|Обратная связь
Руководство к действию
Главная \ Статьи \ Руководство к действию \ Три базовых способа эффективной мотивации
 

Три базовых способа эффективной мотивации


В этой статье я попробую ответить на следующие вопросы: какой процент от продаж платить менеджерам и при этом не переплачивать? куда отправлять лучших сейлзов по пятницам? как настроить команду работать на результат?

У каждого руководителя есть любимые способы мотивации сотрудников, которые он использует каждый раз, когда необходимо взбодрить команду. Однако важно понимать: если при управлении продавцами применять только один инструмент мотивации, наступит «день сурка». Попытки руководителя «разогнать» отдел продаж до необходимой «скорости дохода», разобьются о камни «5Р»:
• разная специфика продаж;
• разный уровень подготовки сейлзов;
• разные сезоны продаж;
• разное количество сотрудников;
• разный стаж продавцов.

Руководитель должен обладать набором инструментов, чтобы быстро получить эффект от мотивации. Почему речь о мотивации, а не о стимулировании? Разница в том, что мотивация – внутреннее побуждение, которое заставляет человека делать или не делать что-либо, а стимулирование – внешний толчок. Логично было бы говорить о стимулировании, но в мире бизнеса в 90% случаев применяется слово «мотивация». Поэтому буду использовать привычное для большинства понятие. Чтобы добиться эффекта, нужно знать минимум пять инструментов. В этой статье расскажу о трех из них.

Деньги


Многие руководители умело используют финансовые ресурсы. Они придумывают схемы, с помощью которых мотивируют сотрудников перевыполнять план, собирать дебиторку, не держать ходовой товар в резерве на складе, продавать неликвид и пр. Приведу несколько примеров.

Прогрессирующий процент. Суть в том, что процент, который получает менеджер, растет в зависимости от объема продаж. Многие фирмы допускают грубую ошибку в начислении бонусов: чем выше объем продаж, тем ниже процент. Это не просто демотивирует, а убивает желание продавца продавать больше. Делайте надбавку небольшой, но не отнимайте. Могу сразу сказать, какой результат был у меня после внедрения этого механизма: продажи некоторых сотрудников поднялись на 134%!

На декабрь 2016 года продажи росли вертикально у всего отдела, хотя этот месяц не лучший для бизнеса нашей специфики. Покажу на примере условных цифр, как это реализовано в моей компании.

Уровень 0: до 1 млн рублей – сотрудник получит 5% от продаж.
Уровень 1: 1–1,5 млн рублей – 8%.
Уровень 2: 1,5–2 млн рублей – 10%.
Уровень 3: выше 2 млн рублей – 12%.

Здесь важно учесть четыре момента, чтобы система не стала проблемой для компании и продавцов:
1. Шаг между уровнями должен быть небольшим, в противном случае сотрудники не будут стараться продавать. Задача покажется для них нереальной – как морковка для ослика, который до нее не дотягивается. Но в то же время шаг не должен быть слишком маленьким, иначе проигрывает компания.
2. Проценты должны быть распределены так, чтобы продавцу было неинтересно задерживаться на нулевом уровне, но при этом он смог дотянуться до следующего. Важно согласовать проценты и объемы продаж так, чтобы компания не уходила в минус, а менеджеры зарабатывали больше.
3. Берите в расчет среднюю по рынку зарплату в регионе. А также учитывайте, сколько реально можно продать, а не сколько хотелось бы.
4. Устанавливайте минимальный оклад, иначе некоторым сотрудникам может быть неинтересен прогрессирующий процент. Могу сказать, что оклад – убийца мотивации продавца.

Премия на усмотрение руководства. В 2009 году я экспериментировал с очередной схемой мотивации для продавцов. И мой друг, в подчинении у которого на тот момент было несколько тысяч сотрудников, посоветовал не загонять себя в рамки и выплачивать вознаграждение на свое усмотрение.

Когда я объявил подчиненным, что премия будет зависеть от результатов продаж и я буду заранее объяснять как, никто не расстроился. И даже наоборот – сотрудники вдохновились. Как это реализовать на практике? Например, ваш отдел продаж недотягивает до выполнения плана 20%. При этом осталось несколько дней до конца недели (месяца, квартала). Решение – озвучить команде сумму, которую она получит, если перевыполнит план. Причем я рекомендую выбирать фиксированное вознаграждение и делить между всеми продавцами.

В сети бутиков одежды премиум-класса в Казахстане руководитель продаж перевыполнил план на 24%. В 2013 году я использовал этот же метод перед Новым годом. Итог – перевыполненный на 30% план продаж. А ведь когда в начале ноября на совещании я уточнял, каких показателей нужно достичь в конце года, даже опытные руководители сомневались, что компания добьется цели.

Проценты от прибыли, а не от оборота. Сразу возникает вопрос: как подсчитать прибыль? Рассчитайте себестоимость, прибавьте к ней 10%, и вы получите «грязную» прибыль. Понятно, что есть дюжина способов расчета себестоимости и прибыли. Но для мотивации продавцов достаточно определить себестоимость и наценку. А уже далее скорректируйте процент в зависимости от объема прибыли, с которой будете выплачивать вознаграждение продавцам. Например, раньше вы платили 5% от оборота, но решили выплачивать процент от прибыли. Тогда требуются следующие шаги:
1. Подсчитайте себестоимость каждого продукта из линейки ассортимента и, соответственно, наценку на него. Интересно, что у любой услуги также есть себестоимость и наценка.
2. Определите, какой средний чек обеспечивает продавец. Это важно, чтобы максимально корректно назначить процент.
3. Далее подсчитайте, какой процент назначить, чтобы при среднем объеме месячных продаж продавец получал зарплату, сопоставимую с прежней. Только в этом случае он уже имеет процент от прибыли, а не от оборота.

Пример. Было 5% от оборота. Средний объем продаж в месяц – 3,2 млн рублей. Зарплата продавца – 160 тыс. рублей. Так как сумма продаж может складываться из продуктов и услуг с разной себестоимостью, я возьму среднее значение, чтобы был понятен принцип. Предположим, себестоимость составила 70% от 3,2 млн рублей – 2,24 млн рублей, а наценка, соответственно, 30% – 960 тыс. рублей. Стало: 16% от прибыли, то есть от 960 тыс. рублей, – 153 тыс. рублей. Вы можете предложить продавцам даже 17%, тогда зарплата составит 163,2 тыс. рублей. Плюс такого подхода в том, что сотрудники осторожнее предлагают клиентам скидки, потому что это напрямую бьет по их кошельку. Во время тотальных распродаж, продавая товары со скидкой 70%, менеджеры будут вместе с компанией зарабатывать чуть меньше. Вывод: старайтесь мотивировать продавцов процентом от прибыли, а не от оборота.

Существует еще как минимум десяток вариантов построения системы вознаграждений. Давайте рассмотрим две из них.

Нематериальная мотивация


Знакома ситуация, когда продавцу «хватает денег»? И как мотивировать? Или у компании нет бюджета на премии и надбавки к стандартному проценту с продаж. Что тогда делать? Некоторые бизнесмены разочаровались в материальных методах мотивации и начали экспериментировать с нематериальными. Преимущество в том, что нематериальные стимулы продавцы дольше обсуждают и вспоминают. Они воздействуют на команду иначе, чем деньги.

Lаst Friday. Одна компания каждую последнюю пятницу месяца отправляла тех, кто выполнил план, на корпоративное мероприятие. Причем сотрудники сами выбирали формат: боулинг, концерт, клуб, игра в «Мафию», квест, ресторан, спа, пикник и пр. Вариантов много, и каждая компания может составить свой список. Это дает командообразующий эффект. Но одного мероприятия в месяц мало, чтобы продавцы бодрились. Поэтому приведу еще несколько вариантов нематериальной мотивации.

Благодарность. Не поленитесь написать хороший текст и поставить две подписи – начальника отдела продаж и генерального директора. Несмотря на простоту метода, эффект часто больше, чем можно ожидать. В одной компании, когда неожиданно для всех одному из лучших продавцов вручили благодарность, он был в шоке. Оказалось, что его ни разу в жизни ничем не награждали. Поэтому для одних это мелочь, а для других – мощнейший мотиватор к достижению новых высоких показателей.
Вот еще девять вариантов нематериальной мотивации:
• внеплановый выходной;
• абонемент в фитнес-клуб;
• обеды за счет компании на неделю (месяц, год);
• поездка на два-три дня за границу (экскурсии);
• обучение (к примеру, курсы английского языка);
• консультация стилиста;
• новый смартфон (монитор, ноутбук, планшет);
• оплата счета мобильного телефона;
• место на парковке.

На самом деле и тут всегда есть какие-то финансовые затраты, прямые или косвенные. Но важно понимать, что многое из перечисленного (и не перечисленного) продавцы часто не могут себе позволить. Всегда есть что-то важнее: кредиты, обучение ребенка, ипотека и прочие статьи расходов, которые отодвигают на задний план то, о чем человек мечтает.

Поэтому простые вещи дают большой эффект и запоминаются лучше, чем премии. Но это не означает, что нужно полностью перейти с финансовой мотивации на нематериальную. В случае с продавцами этого делать нельзя. Они должны чувствовать вкус денег, иначе потеряют желание зарабатывать.

Постоянная работа на результат


Я встречаю управленцев, которые пытаются за счет автоматизации и формализации минимизировать количество контактов с командой продавцов. Это не обязательно выражается в том, что руководитель где-то «прячется». Нет, это происходит завуалированно. К примеру, руководитель сам ведет клиентов и поэтому часто бывает на выездах, встречах, выставках, в командировках. Или общается с продавцами на более-менее комфортные темы, без особого давления и требования результата. А значит, мало времени уделяет своим основным функциям управленца.

Среди них есть главная – добиваться выполнения поставленных задач. А это, во-первых, не всегда комфортно. Во-вторых, не все руководители знают, как это делать. Что означает «давить на результат» и почему это тоже способ мотивации? Приведу пример из спорта. Вы замечали, что там, где спортсмены побеждают, неподалеку есть жесткий тренер? В управлении продажами важно постоянно держать команду в тонусе за счет трех основных действий: ставить задачи, координировать промежуточные результаты, требовать выполнения. По сути, это работа тренера, который просто не дает расслабиться. А там, где постоянно идет работа над результатом, хочешь не хочешь – он будет.

В одной компании руководитель отдела продаж в те моменты, когда в презентационном зале не было клиентов, заставлял сотрудников делать перестановку товаров. В другой оптовой фирме начальник отдела организовал перед началом трудового дня 30-минутную уборку на рабочих местах, а затем каждому менеджеру дал задание обзвонить пятерых постоянных клиентов и провести блицопрос:
• Что больше всего нравится в работе компании?
• Что рекомендовали бы улучшить?

В одной сети магазинов управляющая в «час тишины», когда посетителей мало, заставила продавцов встать на входе и раздать прохожим по 30 визиток компании, вежливо приглашая клиентов зайти. Все примеры, которые я привел, указывают на то, что важный мотиватор – действие, желательно хотя бы косвенно направленное на продажу. В каждом рассмотренном случае результатом стал рост продаж.
 
Текст: 05 декабря 2017 Количество просмотров: 399 Рейтинг читателей:

На эту тему



Конкурентная разведка с помощью социальных сетей

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, что приводит к неравным условиям для компаний в бизнес-среде.


Практическое лидерство: еще раз об ошибках

В прошлом номере мы начали разговор об ошибках лидера, которые ослабляют его влияние на подчиненных. Я рассказал о пяти из них. Вот еще пять, о которых руководители должны знать, чтобы исключить их из своего стиля управления.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: