|Обратная связь
Формула успеха
Главная \ Статьи \ Формула успеха \ Евгений Поленов, владелец компании Consulting Business Centre Eurasia: «Бизнес как средство самосовершенствования»
 

Евгений Поленов, владелец компании Consulting Business Centre Eurasia: «Бизнес как средство самосовершенствования»


Умный и энергичный директор компании Consulting Business Centre Eurasia (CBCE) рассказывает о том, как за 10 лет его бизнес пришел к лидерству на рынке автоматизации страховых компаний и мобильной торговли.

Евгений КОНОНОВ

– Евгений, что есть автоматизация для современной компании?

– При сложной и разветвленной системе бизнеса без нее уже не обойтись. Информационные системы решают задачи бухгалтерского, управленческого и финансового учета. В результате внедрения и грамотной адаптации системы повышается прозрачность ведения учетной политики на предприятии, что приводит к оптимизации бизнес-процессов.

Мы внедряем и адаптируем известные, признанные рынком автоматизированные системы. Например, Consulting Business Centre Eurasia является официальным франчайзинг-партнером компании «1С» (Москва), представляет ряд стандартных лицензионных программных продуктов «1С». Также на рынке Казахстана наша компания продвигает эксклюзивную российскую разработку Группы компаний CDC («Центр Корпоративных Разработок») – автоматизированную систему управления мобильной торговли «ОПТИМУМ». Кроме того, у нас есть собственные успешные разработки в области программного обеспечения, самая известная из которых – «СВС – Управление страховой компанией». Мы также занимаемся продажей специализированной компьютерной техники и торгового оборудования.

За годы своей деятельности мы разработали и внедрили решения по автоматизации более 500 крупных и средних предприятий: страховых, производственных и дистрибьюторских компаний, магазинов, развлекательных центров, складов. Большинство этих клиентов до сих пор с нами, находятся на технической поддержке. 


– Как создавалась Ваша компания?

– Началось с того, что я сам работал специалистом по внедрению автоматизированных систем управления в крупных казахстанских компаниях, таких, например, как RESMI Group, PSP Group. Но рядовым специалистом я, как правило, оставался недолго, начальство сразу переводило меня на управление крупными проектами. Рынок в те годы был еще слабым, программные продукты были тяжелы для понимания и не выполняли многих необходимых задач. Компании вели свою бухгалтерию кто как мог, даже в Excel, многое велось на бумаге, подшивалось затем в так называемые «амбарные» книги. Чуть позже появились новаторские разработки и новый подход российской компании «1С», которые позволили совершенно иным образом решать финансовые и торговые задачи предприятий. Это позволило многим открыть франчайзинговые компании, и рынок автоматизации стал развиваться гораздо быстрее.

В 2002 г. я понял, что могу работать сам, – знания и опыт работы мне это позволяли. Одними из моих первых клиентов были компании «МеркурСтрой», PSP Group. И если вначале я работал один, то именно клиенты потребовали от меня, чтобы я рос, набирал людей, выполнял более сложные проекты. Сначала я взял в штат системного администратора, потом программиста. Сам занимался продажами, был сам себе бухгалтером, сдавал отчеты. Ведь занимаясь автоматизацией, был вынужден изучать и знать бухгалтерию. Начинал с «1С», сразу заключил франчайзинговые соглашения с россиянами. И до сих пор мы – хорошие партнеры, даже друзья. По мере роста числа клиентов стал увеличиваться штат, и я сосредоточился только на продажах. Стал задумываться о том, чтобы взять управляющего директора, потому что сам уже не справлялся. И взял, став финансовым директором. Два раза полностью обновлял команду, потому что мне нужны были люди, которые разделят мои амбиции. В развитии бизнеса мне помогала общая ситуация на рынке – конкуренция была небольшая. Было много компаний, которые занимались «1С», но среди них было мало тех, кто имел в штате профессионалов-программистов для доработки системы под клиента. Я понял главное – рынок есть, клиент есть, в этом направлении можно работать.


– То есть Вы, по сути, участвовали в становлении этого рынка?

– Да, наряду с десятком других компаний. Когда я уходил из наемных работников, у меня уже был большой круг знакомств и партнеров. Люди верили мне, заключали договоры, давали хорошие дистрибьюторские цены. Изначально я еще торговал компьютерами, серверами. Вы не поверите, маржа порой была всего лишь $10, но за нее мы работали. В то время $500 были большие деньги. Потом я отказался от продажи компьютерной техники, так как появилось много компаний, которые выстраивали сети продаж в этом сегменте и впоследствии стали гигантами. Конкуренция была больше. Поэтому я решил сосредоточиться на автоматизации.


– Что было самым трудным в раскрутке бизнеса?

– Выстроить команду, собрать квалифицированный костяк специалистов, которые пойдут за тобой. Теперь я понимаю, что самое сложное в бизнесе – это работа с людьми. Тем более я работаю с программистами. А программист – это очень умный человек с высшей математикой в голове, с великолепным знанием бухгалтерии, с дипломами и сертификатами. Поэтому к нему, как к любому интеллектуалу, нужен особый подход, чтобы он работал с отдачей.

Опыт руководителя приходит не сразу, и я прошел через разные ситуации, связанные с персоналом. Были те, кто уходил из компании, пытаясь скопировать то, что делал я. И те, кто переходил на работу в компанию клиента, прихватив с собой разработки. И те, кто требовал несоразмерной оплаты своего труда, и те, кто подводил. Наверное, каждый директор через все это проходит. Но все это помогло мне еще больше вырасти как руководителю, который строит успешный бизнес.

Многие ошибаются, думая, что для отладки бизнес-процессов, получения прибыли нужны только знания и навыки. Нужно что-то большее – не так все просто. Предприниматели – это люди с другим складом ума, которые могут находить компромисс с партнерскими компаниями и создавать комфортные условия для работы своего коллектива.

Еще я понял, что команда непременно должна слушаться руководителя. Иначе толку не будет. Когда сотрудники постоянно пререкаются с директором, это означает одно – нужно расставаться, ничего не получится. Как правило, руководитель идет по такому пути: сначала набирает в штат неопытных сотрудников, которым можно платить немного (соответственно, ему приходится самому бегать и решать за таких сотрудников все вопросы), и лишь потом приходит к тому, что нужно делать ставку на хороших специалистов, которые хотя и требуют приличной оплаты своего труда, но зато более продуктивны и умеют контролировать процесс. У меня получилось так же. Зато последние пять лет мы работаем слаженной командой, из которой за это время ушли только два человека. Я считаю, что это хороший показатель. Коллектив у нас дружный. Мы вместе и работаем, и отдыхаем. В коллективе за эти годы родилось более 10 детей. То есть люди росли, развивались во всех смыслах: когда-то человек пришел ко мне студентом, а стал мужем, и теперь у него семья, ребенок, квартира, машина.


– А сколько человек у Вас работает? Какова структура компании?

– Команда небольшая – 15 человек, не считая людей, которых я привлекаю иногда под проекты. У меня одно время работало вдвое больше, но это было неэффективно. Люди в компании должны появляться по мере необходимости. Что за смысл брать много народа, а потом искать под них работу? Я придерживаюсь того принципа, что уж если обещал, выполняй обещание. Я как руководитель несу ответственность за сотрудников, должен обеспечить их работой и заработком. Теперь этой командой мы делаем крупные проекты. Кроме того, у нас действует сеть партнерских компаний по Казахстану, которые продают наши продукты, внедряют и обслуживают их в городах Костанай, Астана, Усть-Каменогорск, Караганда. Они специально обучены, имеют соответствующие сертификаты. Да и мы сами постоянно учимся, принимая участие в различных тренингах, обучаясь на специализированных курсах в области ведения проектов. Как франчайзи мы обязаны это делать, особенно когда IT-рынок растет высокими темпами. Каждые полгода наши специалисты должны сдавать экзамены, чтобы подтвердить свои сертификаты.

Структура компании выстроена таким образом, что четыре директора подразделения отвечают каждый за свою часть работы и имеют долю от прибыли компании. Это позволяет мне держать высокий уровень менеджмента.

Мы впятером принимаем важные управленческие решения, пишем бизнес-планы и вместе участвуем в процессе продаж. Как таковых менеджеров по продажам у нас в компании нет, мы, пять топ-менеджеров, продаем сами.


– Почему?

– Потому что это разумно и надежно. Мои директора обладают большим опытом работы и определенной харизмой. Они не первый год общаются с первыми руководителями компаний, научены выступать с защитой бюджетов, отчитываться перед руководством. Они в итоге – самые лучшие специалисты по продажам. Кто лучше этого человека презентует сложный проект, ведь он знает в этой отрасли все подводные камни, может квалифицированно ответить на любое возражение, рассказать в деталях, как проходило внедрение данного программного обеспечения в других компаниях. Он лучше всех знает предмет продаж, в то время как менеджер просто читает презентацию. Я через все это уже прошел и доволен тем решением, которое существует сегодня в моей компании. Бывают вопросы невероятной сложности, на которые могут ответить только профессионалы и интеллектуалы. Мы на презентации не едем поодиночке, потому что, как правило, вопросы задаются такие, что требуют ответа специалистов из разных сфер. Например, как в автоматизированной системе будут соединяться бухгалтерия и данные каких-либо департаментов. И мои директора говорят с главными бухгалтерами и директорами департаментов каждый на понятном для них языке.

Презентация перед руководством компании потенциального заказчика идет у нас от четырех часов. Может продолжаться несколько дней. Потому что клиент должен убедиться в том, что если он купит эту программу, у него все будет работать четко. А мы должны убедиться в том, что не осталось моментов, недопонимание которых может помешать заключению контракта.

Такой командой легче «поднять» большие проекты. Мои директора понимают задачи, которые я перед ними ставлю. Например, на презентации важно показать потенциальному клиенту пример того, как какие-то общие для отрасли проблемы были решены в другой компании с помощью автоматизации. Например, сейчас компания АО «СК «БТА Страхование» подписала с нами договор, потому что никто не мог предложить им решение их проблемы, а мы такое решение уже нашли и успешно внедрили, работая над проектом в страховой компании «Сентрас Иншуранс».


– Что дает внедрение ваших программных продуктов компаниям?

– Клиенты поначалу часто не верят в те возможности, которые дает автоматизация. «Такого не может быть. Это как в сказке», – говорят они. Тогда мы в рамках презентации включаем систему, внедренную в какой-либо из наших компаний-клиентов, и показываем, как она работает в режиме онлайн. И клиенты понимают, что это реально.

Прежде всего, автоматизация позволяет правильно организовать работу фронт- и бэк-офисов компании. Ведь многие финансовые компании должны ежемесячно сдавать несколько десятков отчетов. Это очень проблематично для бухгалтеров, которым приходится все цифры за месяц выводить, перепроверять, формировать в отчеты. Поэтому люди в финансовых отделах сидят до ночи, тратят много времени и сил. И когда показываешь, как система сама в течение месяца формирует отчеты, это людей воодушевляет, так как снимает с них много проблем.

Как правило, у клиента уже установлены различные программы. И «1С», и SAP, и ORACLE, и CRM. Это все было куплено в свое время, работает, но не объединено в целостную систему. Мы отвечаем за то, чтобы не только установить новые программы, но и создать на предприятии единую систему, интегрировав в нее уже имеющиеся. К примеру, банковская система автоматизации, как правило, стоит миллионы долларов и позволяет контролировать все кассовые операции в филиалах по стране. Но она не решает вопросы бухгалтерии, финансов. Они, конечно, могут еще раз обратиться к иностранным разработчикам, заплатить дополнительные миллионы, поддерживая тем самым зарубежные компании, ослабляя IT-рынок Казахстана. Но мы предлагаем то же самое, но по адекватной цене, которая на порядок ниже.

Главная задача автоматизации процессов в компании – заставить людей работать. Сотрудники компании могут лениться, работать мало или вообще ничего не делать – система позволяет отследить то, чем человек занимался, привязать к результату. То есть по каждому сотруднику в цветах, по датам, по времени расписано, что он должен был сделать и что он на самом деле сделал. Бывает, что люди увольняются, не передают дела, а новый сотрудник не знает, с чего продолжать, как и что делать. И опять система приходит на помощь, в ней все прописано – каждый шаг, каждый контакт, процедура.

Все потребности компании должны быть удовлетворены единой системой. Бухгалтеру важно сдать баланс, руководителю – посмотреть прибыли/убытки, а отделу продаж – отследить проплаты по договору. Все это нужно соединить в единый механизм и за всем этим нужно следить. У нас с клиентами долгосрочные взаимоотношения, потому что лучше нас наши системы никто не может поддерживать. Системы умные, но сложные, они требуют высокого уровня квалификации специалистов. Например, система «1С:Предприятие 8.2» уже способна конкурировать с теми же системами компаний SAP, ORACLE. Ее можно подстроить под конкретного клиента.

Надо сказать, что мы несколько раз тестируем систему перед вводом в эксплуатацию, ведь это большая ответственность – речь идет о контрактах, финансах, отчетности. Вначале мы сами проверяем систему на тестовых базах, потом ее тестирует клиент, и только когда все довольны, она переносится на основные базы.


– Евгений, какое ваше главное конкурентное преимущество? Почему клиент должен выбрать вас?

– Я стану говорить шаблонные фразы про индивидуальный подход к клиенту, но это действительно так. Сколько компаний мы автоматизировали, но под каждую из них настройки программы менялись! У всех свои нюансы в работе, даже в одной отрасли все компании работают по-своему, бухгалтеры разные. То есть внимательного отношения к клиенту нам не занимать. Или что касается CRM. Это может быть продажный CRM, когда контролируется база клиентов, контакты с ними. А есть постпродажный контроль, который внедрен у нас в компании.


– Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.

– Система называется «Регистратор обращений», мы ее встраиваем в свои проекты. Я сам эту систему сгенерировал, задумавшись над тем фактом, что параллельно с ростом числа проектов возрастают проблемы в обслуживании клиентов. Наши программисты ее разработали 2–3 года назад, и мы начали внедрять. Мы сами и наши клиенты быстро оценили удобство новой системы. Смысл «Регистратора обращений» в том, что система контролирует работу моих специалистов и специалистов заказчика в режиме онлайн и дает возможность оценить KPI (ключевые показатели эффективности). Грубо говоря, и я как исполнитель, и любое ответственное лицо от заказчика может войти в систему и посмотреть, чем наши сотрудники в данный момент занимаются.

Например, бухгалтер пишет моему программисту, мол, сделайте такую-то кнопочку. Мой работник отвечает: ok и называет стоимость услуги в соответствии с нашими расценками. И время пошло. То есть клиенты видят, что никто никого не обманывает, часы зря не накручиваются, люди работают. Могут проконтролировать, сколько времени уходит на отработку их запроса. Эта открытость с клиентами – продолжение моей открытости с сотрудниками, когда в нашей внутренней автоматизированной системе каждый видит, сколько денег компания зарабатывает, как тратит.

Часто ведь бывает, что пожелания клиентов не согласованы, то есть бухгалтер хочет одно, а руководитель компании не хочет за это платить. Поэтому все должно быть выстроено, структурировано в единой системе. Программисты и заказчики состыковываются, все довольны. Программист ведь тоже видит, как он с каким клиентом отработал, сколько в итоге получит к оплате. Эта автоматизация работы с клиентами позволила мне больше не участвовать в этом процессе. Если раньше мне приходилось по каждой, даже незначительной, сумме договариваться с заказчиками, быть посредником между ними и моими программистами, то сейчас я этим не занимаюсь. Клиент может таким образом контролировать свой бюджет, не допускать перерасхода, эти фишки ему нравятся.

Кроме того, регистратор – это мощное средство контроля работы системы и деятельности компании в целом. Вот сейчас я, к примеру, могу запустить регистратор по любой компании и в фильтрах задать «невыполненные задания», определить ответственных. Или посмотреть задания по конкретному сотруднику. По любому фильтру отсортировать задачи, выполнение, результаты. А значит, увидеть проблему компании. Например, система показывает, что у какого-то сотрудника скопилось много задач в папке «Невыполненное». Все это у него выделено красным цветом. Что такое? Значит, надо разбираться. И своих сотрудников тоже так можно контролировать. Благодаря системе мы можем выделить из своих клиентов самых проблемных, перекинуть туда программистов, чтобы наладить процесс. Эта манипуляция убирает мне визуальные, голосовые контакты, избавляет от массы писем и сообщений. Все решается здесь и сейчас.


– Какие ваши собственные разработки оказались столь же успешными?

– Это программный продукт «СВС – Управление страховой компанией», разработанный нами 4 года назад. Он доказал свою жизнестойкость. Уже многие страховые компании успешно работают в этой программе. В числе наших клиентов такие страховые компании, как АО «СК «Пана Иншуранс», АО «СК «Атланта Полис», АО «СК «Номад Иншуранс», АО «СК «Трансойл», АО «ДО АО «Нурбанк» СК «Нурполис», АО «СК «Казахмыс», АО «СК «Сентрас Иншуранс», АО «Дочерняя компания БТА Банка «БТА Страхование». Это позволило нам занять лидирующие позиции на рынке автоматизации страховых компаний.


– Как вы автоматизировали торговых представителей, которые работают с товаром на карманных компьютерах вместо привычных бумажек-накладных?

– Мы занялись мобильной торговлей лет 9 назад на базе программы «ОПТИМУМ» российской компании CDC, мы их официальные дистрибьюторы. И в этом секторе мы тоже абсолютные лидеры. Надо сказать, что «ОПТИМУМ» – действительно уникальная технология оптимизации работы торговых представителей для рынка FMCG (торговых компаний, занимающихся продажей товаров массового потребления), что доказывается многими международными сертификатами, в том числе и от Microsoft.

Система развивается на лидирующей платформе для КПК и коммуникаторов – Microsoft Windows Mobile и ANDROID. Это позволяет нашим клиентам эффективно использовать преимущества каждой из мобильных платформ исходя из специфики бизнеса, структуры компании и бюджета. По желанию заказчика «ОПТИМУМ» может быть связана с любой учетной системой клиента.


– Евгений, какие планы по развитию Вы ставите перед своей компанией?

– Мы недавно проходили процедуру сертификации по ISO 9001:2008, мы каждый год ее проходим. И там есть точно такой же вопрос. Отвечая на него каждый раз, можно оценить, как ты изменился за это время. Достигнуты ли планы, озвученные год назад? Лично я не строю громадных планов. Наш рынок таков, что он очень быстро меняется, требует постоянной подстройки. Поэтому я каждый год ставлю простые, понятные задачи. В этот раз в моих планах – построить собственный офис. Продолжать развивать направление по монтажу и проектированию слаботочных и инженерных систем. То есть не глобальные цели, а конкретные задачи.

В таких конкретных задачах – и освоение новых секторов. Страховой рынок и мобильную торговлю мы освоили. Здесь мы, без преувеличения, лучшие. Сейчас я хочу развивать сектор логистики. То есть внедрять автоматизированные системы управления в логистических компаниях. Хотя понимаю, что это сложный рынок, на нем уже есть свои программные решения. Но он большой, и я вижу смысл им заниматься. Ведь каждое новое направление в бизнесе – это возможность личного развития, средство самосовершенствования. 


– Удачи Вам!


 
Текст: Жамиля Абенова 23 августа 2012 Количество просмотров: 2088 Рейтинг читателей:

На эту тему



«Что? Где? Когда?» Возрождение интеллектуальной элиты Казахстана

Культовый российский проект «Что? Где? Когда?» этой осенью официально зашел в Казахстан. 10 октября в Ballroom отеля The Ritz Carlton Almaty состоялась первая Игра казахстанской версии популярного шоу. 2 ноября там же прошла вторая Игра, ведущим которой стал знаменитый Александр Друзь. Третья Игра во главе с Ровшаном Аскеровым состоялась 21 ноября в отеле Royal Tulip Almaty и вновь собрала вместе интеллектуалов города. В чем секрет успеха проекта в нашей стране? Об этом мы беседуем с владельцами лицензии «Что? Где? Когда?» в Алматы Анной Савельевой и Александром Телитченко.


Любовь Погорелова: Аудит – залог успешной работы бизнеса

Один из лучших специалистов на рынке аудиторских услуг в Казахстане Любовь Погорелова известна своим прямым характером и непримиримым отношением к тому, что мешает профессиональной работе и цивилизованному развитию рынка. Для нее возможность быть собой очень важна. Компания Погореловой B2B Kazakhstan имеет безупречную репутацию на рынке. Но какова ситуация на самом рынке? Об этом Любовь Погорелова говорит, как всегда, откровенно.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: