|Обратная связь
Формула успеха
Главная \ Статьи \ Формула успеха \ Олег Сотников: «Для нашего клиента IT – это его инструмент в бизнесе»
 

Олег Сотников: «Для нашего клиента IT – это его инструмент в бизнесе»


Уникальный подход к ведению бизнеса и вера в собственные силы помогли Сотникову Олегу, генеральному директору Global Services International, всего за год добиться устойчивого положения компании на рынке. Сегодня GSI успешно конкурирует с признанными компаниями IT-сектора в борьбе за корпоративного клиента.

Фото: Ольга ПАК, интерьер: ресторан el Mirador

– Олег, действительно GSI всего год?

– Да, день рождения нашей компании – 11.11.11. Не знаю, как это получилось, но такую дату поставило министерство юстиции в свидетельстве о государственной регистрации ТОО. И эта дата стала для нас счастливой. Мы взяли хороший старт и сразу стали выделяться среди маленьких компаний. Вы же понимаете, что в первый год новой компании, как правило, не доверяют – вдруг это компания-однодневка. Но мы уже в первые три месяца своей работы начали привлекать реальные проекты. Одними из наших первых клиентов были магазины Zara, Bershka. Потом появились крупные заказчики: «Казахмыс», kaspi bank, КБТУ, «АлматыГаз» и многие другие. Это те компании, которые давно на рынке и потребляют очень много IT-продуктов и услуг.

– За счет чего был такой старт?

– За счет энтузиазма на самом деле. Когда у человека горят глаза и к нему еще присоединяются люди, которые одержимы тем же, – это большая сила. Кроме того, я создавал компанию с намерением изменить концепцию отношения к клиенту на IT-рынке. И нам это удается. Мы стараемся делать свою работу с душой. На рынке сложилась интересная ситуация – рынок IT в денежном выражении растет, но не все компании еще понимают, зачем нужно вкладываться в информационные технологии. А клиенту надо все объяснить. И прежде всего – зачем ему нужно то или иное оборудование? Новейшая и продвинутая IT-инфраструктура – это не вопрос престижа для клиента. Это его инструмент в бизнесе. И это должно быть удобно, надежно и не требовать огромных капитальных затрат. Оборудование должно легко управляться, быть понятным для пользователей и иметь максимально низкую совокупную стоимость владения.
Так, года три назад все компании стали «закупаться» серверами, сетевым оборудованием, но, надо сказать, не многие могли обосновать, для чего им нужен, к примеру, такой мощный сервер. Мы предлагаем компаниям оптимальные решения, хотя и понимаем, что теряем в этом случае объем заказа, соответственно, часть своей маржи. Для нас важнее стать для клиента тем специалистом, которому бы он доверял.
Конечно, не все могут по достоинству это оценить. Такой наш подход ценят владельцы бизнеса, генеральные директора, которые занимаются стратегическим планированием. «Правда, что ли?» – вот тот вопрос, который мы от них часто слышим. Например, у нас был один заказчик, который каждые два года покупал новое оборудование Cisco. Мы посоветовали ему просто покупать ежегодную гарантию на оборудование – это 10% от стоимости оборудования. Ведь сама техника может служить 7–8 лет точно, а по гарантии вышедшие из эксплуатации блоки и детали просто будут оперативно заменяться. Оборудование не устаревает такими темпами, как зачастую внушается клиенту. Ведь это брендованное оборудование, очень надежное, причем все последующие обновления совместимы с предыдущими версиями, детали заменяемы.

– То есть вы не раскручиваете клиента на деньги в погоне за объемным заказом?

– Нет, мы уважаем своего клиента. Поэтому иногда возникает напряжение между нами как поставщиком и человеком в компании, который пытается просто больше купить, больше средств освоить. Это, признаюсь, опасная грань. Но мы видим нашу выгоду в другом – мы действительно помогаем людям, нам доверяют, с нами советуются.
Например, легким изменением лицензионной политики, которая существует в отношении партнеров компании Autodesk (GSI, кстати, является одним из восьми компаний – партнеров Autodesk), мы предложили сэкономить одной крупной компании-заказчику 60 млн тенге за 3 года. И это просто на изменении самого подхода, концепции выстраивания IT-инфраструктуры. И каждый год компания будет получать новый продукт, его техническую поддержку, не затрачивая на это огромные деньги. Это легально, и это нормально. Мы идем на сокращение маржи вначале, чтобы фитбэком этого стало доверие заказчика, соответственно, новые заказы.

– Откуда в вас такой подход?

– Стараюсь чаще общаться с региональными менеджерами компаний – производителей и поставщиков оборудования, и вообще, с теми людьми, у которых есть свой подход в бизнесе и делах. Ищу везде подсказки, которые помогут вывести мою компанию на европейский уровень. Это тяжело, не скрою. У нас в стране другой менталитет, другие ценности. При таких ценностях считается в порядке вещей, когда сотрудники перебегают в другую компанию, если им предлагают на $100 больше! При этом уровень тех людей, которые составляют сегодня рынок труда в Казахстане, достаточно низкий. Поэтому выстраивание бизнеса у нас – это прежде всего обучение персонала. Исходя из этого, мы ищем и находим ребят, которые хотят работать, а потом помогаем им освоить знания об отрасли, обучаем специфике.
В классическом европейском и американском менеджменте все уже давно придумано, нам остается только применять эти знания на нашей почве с небольшими, правда, поправками. Роберт Киосаки, Брайан Трейси, Дональд Трамп – их замечательные книги меня вдохновляют. Сейчас читаю Джона Максвелла, мне очень нравится. Мы стараемся также использовать эту литературу, тренируя своих продавцов.

– Как Вы начинали? Шли по следам устоявшихся игроков рынка?

 – Да, начали с того, что сняли маленький офис в центре. Начальный капитал был в размере всего $10 тыс. Это теперь мы сидим на 200 «квадратах» нового жилого комплекса и не испытываем проблем с заказами. А сначала я продавал сам. Начали работать с небольшими компаниями. Поняли, как важны добрые человеческие отношения в бизнес-контактах и умение быстро ответить на запрос клиента, удовлетворив его нужды. Кстати, этого принципа быстрого обслуживания клиента мы придерживаемся всегда, начиная с того момента, как поступает входящий звонок в офис. Мы не заставляем клиента «висеть» на телефоне, слушая приветствие, потом разговаривать с офис-менеджером и так далее. Звонок сразу переключается на одного из сейлз-менеджеров. Время клиента очень ценно для нас.
В нашем бизнесе существует проблема компетентности персонала, который должен иметь представление о софте и «железе», об их производителях. Тут на помощь приходит самообучение, а также презентации вендоров (производителей оборудования), которые с радостью обучают партнеров, как правильно продавать их продукцию. Я сам бывший технический специалист, сертифицированный по Dell, Cisco, Microsoft и другим брендам. К тому же я одним из первых получил в Казахстане сертификат Certified Ethical Hacker – специалиста по взлому систем. Мне не составляет труда просчитать архитектуру сети, предложить оптимальное решение, первоначально без привязки к конкретному оборудованию. Потом по этой схеме мы делаем запрос вендору, они предлагают нужное оборудование, и в течение нескольких дней клиент получает техническое решение его проблемы.
Так как компания нацелена на быстрый рост, мы постоянно перебираем рынок труда, ищем талантливых ребят на позицию менеджеров по продажам. Мы таких людей определяем по горящим глазам. Тем более у нас специфичный клиент. IT-инфраструктурой в компаниях обычно занимаются «айтишники», а это, как правило, неразговорчивые суровые люди. Не каждый менеджер сможет с ними найти общий язык. Наши продавцы обладают фундаментальными знаниями в сфере IT, достаточно хорошо понимают, какие задачи клиент хочет решить для улучшения работы своего бизнеса, на каких решениях он бы хотел построить решение. После того как мы узнали ответы на основные вопросы, мы отдаем это задание на отработку, которую производим совместно с нашими дистрибьюторами-партнерами, с представителями компаний-вендоров. Часто мы ведем с собой на переговоры с потенциальным заказчиком аккаунт-менеджеров и технических специалистов компаний-вендоров – Cisco, IBM, Dell и др. Это не запрещено. Какие-то компании практикуют такие шаги, какие-то – нет, считая это неэтичным. Мы делаем так. То есть мы объединяемся с производителем, чтобы помочь заказчику.

– Ваш бизнес – это, как я понимаю, в основном продажи?

– Да. Мы себя позиционируем как Value Added Reseller. Для молодых компаний крайне сложно набрать большое количество брендов и под них еще создать свой собственный сервис. Это огромные капиталовложения, которые, как правило, не окупаются. Сразу потеснить в сервисе таких старожилов рынка, как «Алси», «Логиком», – невозможно. Что касается инсталляции – настройки, конфигурирования, обеспечения гарантии, то этот сервис мы предоставляем на самом высоком уровне. Мы можем делать это и сами, и в партнерстве с другими компаниями в регионах.
В то же время есть вещи, которыми мы не занимаемся. Например, интеграция сложных систем – CRM, ERP, которые требуют длительного периода внедрения. Но опять же у нас есть замечательные надежные партнеры, которые давно внедряют тот же SAP, Oracle, Dinamics, решения Microsoft. И они заинтересованы в совместной работе с нами, так как понимают, что мы можем им помочь по «железу», по софту. У них есть своя команда профессионалов, которую нам неразумно содержать, а нанимать под проект людей с улицы – не в наших правилах.

– Вы планируете расширять спектр услуг, в итоге создавать IT-инфраструктуру в компании заказчика под ключ?

– Да, конечно, мы намерены расти очень динамично. Поэтому свой собственный сервис во всех регионах Казахстана – это дело ближайшего будущего. На самом деле в Казахстане сегодня нет ни одной компании, которая может похвастать собственными сервис-центрами во всех городах. Многие прибегают к схеме, когда сервис-партнеры, локальные компании на местах, подхватывают сервис компании.

– А чем вы взяли клиента? Наверняка вас спрашивали, кто ваши клиенты, а вы еще не могли похвастать проектами…

– Мы и ценой тоже взяли. Мы делали конкурентные цены, чуть ниже среднерыночных. Конечно, не в убыток себе, это противоречит самой идее бизнеса. Еще я сразу брал на себя персональную ответственность за проект. Я привык так делать. И того же я требую от своих сотрудников. У нас в компании есть правило – сотрудникам запрещено отключать сотовые телефоны. Клиент должен быть всегда на связи со своим менеджером. Вообще персональную ответственность за каждую сделку, ее сопровождение несет менеджер по продажам. Он составляет договор и даже выписывает счет на оплату, накладные. Мы их обучили работать в «1С:Бухгалтерии». Естественно, бухгалтеры контролируют этот процесс. Смысл в том, что менеджер не может сказать: «Ой, это мне бухгалтер счет не выписал». Ситуация, когда менеджер три дня выбивает из бухгалтерии счет, у нас невозможна в принципе. Три минуты, и счет готов. Клиент не должен ждать!
Мы все-таки IT-компания, тем более молодая, прыткая. «Сапожники без сапог» – это не про нас! Мы продаем технологии и сами же ими пользуемся. Глупо было бы не пользоваться ими, они дают огромное конкурентное преимущество. Мы используем облачные технологии в том, что касается электронной почты, совместной работы с документами, CRM-системы. Каждый сотрудник может зайти в CRM, посмотреть контакты, уточнить детали договора или заполнить информацию о сделке отовсюду, где есть Интернет, например, со встречи, из дома. Стирается грань между офисом и внеофисной работой.

– Как руководитель Вы лояльны к сотрудникам?

– Для меня очень важно отношение менеджера к клиенту. Потому что это вопрос сервиса. Наш клиент должен дозвониться до своего менеджера всегда. Мы говорим всем менеджерам: у нас нет ни обеда, ни отпуска, ни выходного, ни больничного, если звонит клиент. В частности, нет фиксированного обеденного времени. Рабочий день не нормирован, все зависит от проекта. Я часто приезжаю в офис к восьми утра, сотрудники приезжают к девяти и работают до того, как закончат свою работу. Это выполнение общей задачи. Система мотивации выстроена таким образом, что существует небольшая фиксированная зарплата и очень большие бонусы – в среднем в два раза больше, чем в других IT-компаниях. Мы разговариваем с сотрудниками как со взрослыми людьми. Ведь они приходят на работу не для того, чтобы сидеть за рабочим столом, а с основной целью – заработать деньги. Если у менеджера нет проекта, то нет и денег, так как без бонусов долго не проживешь. Поэтому люди понимают, ради чего они работают так усердно. Им надо постоянно искать новых заказчиков, хорошо их обслуживать, чтобы они еще раз к ним обратились.

– Тогда они заинтересованы в том, чтобы сумма проекта была больше…

– Мы платим менеджеру процент не от суммы проекта, а от маржи, от нашей прибыли в проекте. Тут мы находим баланс между тем, чтобы угодить заказчику по ценам и себя не обидеть. Особо прижимистым клиентам мы объясняем, что у нас должно сохраняться желание обеспечивать клиенту хороший сервис, поэтому наша маржа должна быть достаточной. Мы придерживаемся концепта win-win («выиграл-выиграл»). Выигрывать должен не только заказчик, но и исполнитель. В этом – баланс. Кроме того, хороший сервис окупает дополнительные затраты по проекту.

– Вам нет разницы, какое оборудование продать заказчику, – к примеру, Dell, HP или IBM?

– Когда мы продаем разные бренды, наша маржа практически одинакова. Компании обычно зарабатывают на объемах и том, что предлагают клиенту более дорогое оборудование. По большей части оборудование разных брендов совместимо. Даже современные ноутбуки различных фирм-производителей, честно говоря, не сильно отличаются между собой. Процессор произведен Intel, материнская плата на 90% – тоже. То есть это просто разная обертка, разные дополнительные сервисы и софт.

– А все производится в Китае…

– Это, на самом деле, неплохо. Китайцы производят качественное брендованное оборудование. Просто это «железо» нуждается в более высоком уровне гарантии, тестирования. Один из немногих брендов, который сегодня производится не в Китае, а в Германии, – это Fujitsu. Все привозится под заказ, доставка занимает много времени – вот что такое наш рынок.
Модель нашей компании – это Value Added Reseller (VAR). Цепочка продаж в нашей сфере выглядит следующим образом. Вендор выпускает оборудование, но самостоятельно не продает и не доставляет. Доставкой занимаются дистрибьюторы. Они растаможивают товар, у них есть склады, отработана система логистики. Но они тоже не продают продукты конечному потребителю. Это делаем мы. Наша работа – это найти заказчика, правильно подобрать решения, проверить совместимость оборудования, заказать его, инсталлировать, обеспечить сервисной поддержкой. То есть благодаря нам коробочки на складе обретают ценность для клиента, становятся частью его бизнеса. Емкость и динамика казахстанского рынка небольшая по сравнению с той же Россией. Зачастую оборудование идет под заказ до двух-трех месяцев. Это бизнес рискованный, требующий значительных оборотных средств. Клиент в большинстве случаев не делают предоплату, а оборудование нужно выкупать сразу.

– Олег, какова общая ситуация на корпоративном рынке IT?

– Наш рынок очень конкурентный. Причем у нас зачастую идет конкуренция поставщиков, так как все компании предлагают почти одинаковый набор брендов. Поэтому заказчик порой выбирает не между IBM, HP или DELL, а между поставщиками Васей и Петей. Именно это делает конкуренцию сложной и вынуждает компании-поставщики добавлять новые сервисы: бесплатная инсталляция, доставка, спецгарантия, сервис 24х7, которого в Казахстане практически нет.
На этом рынке сравнительно нелегко вырваться вперед. А мы это сделали. Казалось бы, кто будет доверять компании-новичку? Но доверяют, так как мы прикладываем больше усилий при обслуживании клиента, чем компании, которые на рынке 10–15–20 лет. Компании-старожилы зачастую имеют такое направление, как розница (магазины компьютерной техники и оборудования), хотя оно, как правило, малоприбыльное для них, а вся прибыль делается на корпоративных продажах. Розница повышает их реноме, устойчивость на рынке, узнаваемость. У таких компаний, как правило, нет проблем с финансированием при наших правилах, когда клиент, особенно государственные органы, заключают договоры на условиях постоплаты до 60 дней. Это отсекает мелкие компании, конечно, но создает проблемы растущим компаниям. Мы идем на это, а какой у нас выбор? Мы кредитуемся, у нас хорошие партнерские отношения с дистрибьюторами, они идут нам навстречу. Сейчас мы уже практически не испытываем проблем с этим.

– Каковы ваши конкурентные преимущества по сравнению с этими «монстрами» рынка?

– Мы очень подвижны и приносим пользу нашим клиентам. Рынок жаждет европейского обслуживания – хорошего сервиса, идеальных сроков, точности исполнения договоренностей. В IT-бизнесе пока, к сожалению, нет того высокого уровня общения с заказчиком, к которому мы уже привыкли в других сферах бизнеса. Нет обходительного отношения, желания выполнить пожелания клиента. А ведь это очень важно. Не случайно каждый наш сотрудник проходит курс «Управление ожиданиями клиента». Наше правило – мы никогда не обещаем больше, чем можем сделать для клиента. Мы лучше выполним больше, чем пообещали.
Мы стараемся находить людей с исключительной компетенцией, например, используем так называемый Professional Services, то есть привлечение технических работников компании-вендора. Такие специалисты «узко заточены», имеют огромный
опыт, знают свое оборудование от и до, поэтому настраивают его быстро и сразу правильно, чтобы не приходилось потом производить донастройку. Мы готовы снизить собственную прибыль по проекту и пустить ее на Professional Services, ведь для нас важно, чтобы работа была сделана блестяще. Тем более мы находимся на стадии становления и первые три года готовы на это, потому что нам надо доказать рынку, что мы – лучшие.
– Удачи и новых побед!
 
Текст: Жамиля АБЕНОВА 23 ноября 2012 Количество просмотров: 2715 Рейтинг читателей:

На эту тему



«Что? Где? Когда?» Возрождение интеллектуальной элиты Казахстана

Культовый российский проект «Что? Где? Когда?» этой осенью официально зашел в Казахстан. 10 октября в Ballroom отеля The Ritz Carlton Almaty состоялась первая Игра казахстанской версии популярного шоу. 2 ноября там же прошла вторая Игра, ведущим которой стал знаменитый Александр Друзь. Третья Игра во главе с Ровшаном Аскеровым состоялась 21 ноября в отеле Royal Tulip Almaty и вновь собрала вместе интеллектуалов города. В чем секрет успеха проекта в нашей стране? Об этом мы беседуем с владельцами лицензии «Что? Где? Когда?» в Алматы Анной Савельевой и Александром Телитченко.


Любовь Погорелова: Аудит – залог успешной работы бизнеса

Один из лучших специалистов на рынке аудиторских услуг в Казахстане Любовь Погорелова известна своим прямым характером и непримиримым отношением к тому, что мешает профессиональной работе и цивилизованному развитию рынка. Для нее возможность быть собой очень важна. Компания Погореловой B2B Kazakhstan имеет безупречную репутацию на рынке. Но какова ситуация на самом рынке? Об этом Любовь Погорелова говорит, как всегда, откровенно.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: