|Обратная связь
Формула успеха
Главная \ Статьи \ Формула успеха \ Дмитрий Кривоносов. «ИНТАЛЕВ»: битва за эффективность
 

Дмитрий Кривоносов. «ИНТАЛЕВ»: битва за эффективность


Значительный рост компаний, происходящий в последнее время, рано или поздно подводит собственников и топ-менеджеров к мысли о необходимости кардинального пересмотра существующей, объективно не справляющейся со своими задачами, системы управления предприятием. Как решить эту проблему? Об этом рассказывает директор представительства компании «ИНТАЛЕВ» в Казахстане Дмитрий Кривоносов.

Фото: Олег Камарутдинов; интерьер: ресторан "Троя"

–Дмитрий, как вы помогаете компаниям – своим заказчикам отслеживать эффективность работы? Расскажите о ваших решениях по внедрению ключевых показателей эффективности, о бюджетировании, ориентированном на результат. 

– Общую совокупность теоретических знаний об управлении бизнесом можно сравнить с известной басней про лебедя, рака и щуку. Мотивация – это как будто об одном, система управления финансами – о другом, стратегия – это уже о третьем. Но предприятие – это единый организм, целостная система, и значит, все его составляющие должны быть логически взаимоувязаны друг с другом. Увязаны в битве за эффективность. Ведь достижение эффективности означает победу в конкурентной борьбе. 
Всем известно выражение: что нельзя посчитать, тем невозможно управлять. Так вот, чтобы управлять эффективностью, необходимо иметь в своем распоряжении четкие показатели деятельности. Это могут быть показатели деятельности компании в целом, а также департамента, отдела или конкретного сотрудника в отдельности.
Для начала давайте разберемся, что же такое эффективность? Традиционные представления об эффективности (для социально-экономических систем) трактуют ее как соотношение объемов выпущенного продукта и понесенных на него затрат. Получается, что повышение эффективности может одинаково успешно идти по двум направлениям: увеличение объема выпуска продукта и сокращение затрат на его производство. В этом случае эффективность является синонимом рентабельности, но через рентабельность невозможно измерить достижение цели.
Нужно сформулировать понятие эффективности так, чтобы оно стало мерой успешности системы (предприятия, организации, сотрудника) и позволяло сравнивать эту успешность для разных субъектов и объектов управления. А для этого надо, в свою очередь, определить, вычислить ее.
В бизнесе главное – результат. Поэтому первое измерение успеха – это результативность, мера достижения цели.
Допустим, цель достигнута. А с другой стороны: победа есть, но какова ее цена? Появляется второе измерение – цена победы. Второе измерение успеха, называющееся экономичностью, – уровень цены, которая заплачена за его достижение.

– А чем измеряется экономичность? Деньгами?

– Тут как раз уместно вспомнить про бюджетирование. Исторически это была первая наша компетенция, в ней «ИНТАЛЕВ» в свое время был первопроходцем, разработав как методологию построения системы бюджетирования, так и программный продукт для ее автоматизации. И сегодня уже сложно найти управленца или компанию, в которой бы не использовался этот инструмент. Он, собственно, отлично справляется со своей основной – учетной – функцией, отвечая за экономичность деятельности компаний. 
Однако управление только бюджетом – расходом ресурсов, без управления самой деятельностью, приводит к тому, что в лучшем случае будет экономия. А результат? Его нет в бюджетировании! Оно считает финансовый результат, но не управляет его созданием. 
Ответьте себе на простые вопросы: 
•Есть ли у вашей организации бюджет? Скорей всего, да. 
•Означает ли наличие бюджета, что организация выполнит весь план мероприятий? Вряд ли.
•Гарантирует ли исполнение бюджета подразделения и компании выполнение KPI и стратегии? Нет.
А если бюджет автоматически не приводит к результату, то нужно научиться их связывать. Нужен Бюджет, Ориентированный на Результат (БОР). Это система управления, которая позволяет сделать расход бюджета целеориентированным, благодаря связке традиционного бюджетного управления с управлением по целям. Применение БОР обеспечивает предприятию запланированный результат при установленном расходе ресурсов на его создание.
Иными словами, вы добиваетесь поставленных целей, а ресурсы, в том числе деньги, тратятся строго на их достижение. Благодаря чему организация и становится эффективной. БОР – система управления эффективностью организации: коммерческого предприятия или некоммерческой системы. 

– То есть, помимо непосредственно учета бюджетов, необходимо отслеживать и достижение целей? 

– Верно! Посмотрим на примере. Скажите, сильно ли отличается управление предприятием от управления кораблем? Оказывается, нет! Потому что в бизнесе, как и в море, нет дорог. Попробуйте выйти в море, и когда берега исчезнут в туманной дымке, сразу поймете сложность этого вопроса: ведь если дороги нет, непонятно, где вы находитесь и куда вам двигаться. 
Поэтому родилась навигация – наука о кораблевождении, позволяющая проводить корабль из одной точки в другую. Организация тоже осуществляет навигацию, как и корабль, только в море… бизнеса. Для этого предприятие должно знать цель (место назначения), затем иметь план, как к ней прийти (маршрут движения), и постоян­но вести прокладку – запись пройденного пути, или трека (фактического прохождения маршрута). То есть вести учет фактов хозяйственной деятельности. Чтобы через контроль план-фактных отклонений понимать фактическое местоположение предприятия относительно плана и, следовательно, правильно корректировать курс на цель. Для отслеживания уровня достижения цели нужна соответствующая система показателей.

– Значит, исходя из достигнутых целей и потраченных средств, можно посчитать эффективность бизнеса?

– И бизнеса в том числе. Не только его. Методику расчета эффективности можно применить практически во всех областях деятельности. 
Как говорил Наполеон, успех – самый красноречивый в мире оратор. 
Где мы можем наиболее ярко увидеть успех? На войне и в спорте. Давайте попробуем сравнить эффективность людей этой категории. Начнем с полководцев. 
•Пирр. Вспомним древнегреческого полководца Пирра, который выиграл битву, но положил массу солдат. Всем известно выражение «пиррова победа». Результативность – высокая, цель достигнута, при этом после битвы полководец обронил фразу: «Еще одна такая победа, и мы погибли». То есть достигнутая экономичность – низкая.
•Генералиссимус Суворов. Не проиграл не только ни одной вой­ны, но даже ни одного сражения (а провел их свыше 60) и прославился низкими потерями в армии. Результативность – очень высокая, достигнутая экономичность – высокая.
•Маршал Тимошенко. В начале войны проиграл большинство сражений, и все – с большими потерями, за что в итоге был смещен. Результативность – очень низкая, достигнутая экономичность – низкая. 
•Генерал Куропаткин. В ходе Русско-японской войны 1904–1905 годов придерживался пассивно-оборонительной тактики, избегал решительных действий. Это позволило минимизировать потери, но стало одной из причин поражения России и отхода части Дальнего Востока Японии. Достигнутая экономичность высокая, а результативность – очень низкая.
Таким образом, самый эффективный из них – Александр Васильевич с его правилом «воевать не числом, а умением». И наоборот, наименее эффективным оказался маршал Тимошенко. 
То же и со спортом. Рассмотрим пример еще свежего в памяти футбольного чемпионата Евро-2012, мы можем оценить результативность и экономичность тренеров национальных сборных стран-участниц. Судить об их экономичности нам позволяют опубликованные в СМИ годовые зарплаты, а о результативности – турнирная таблица чемпио­ната.
•Висенте Дель Боске. Тренер сборной Испании, ставшей чемпионом Евро-2012. Оклад – около 2,2 млн евро в год. 
•Чезаре Прандели. Тренер сборной Италии, занявшей второе место. Годовой оклад – около 3 млн евро. 
•Йоахим Лев. Тренер сборной Германии, бронзового призера Евро-2012. Годовой оклад – 2,8 млн евро в год. 
•Паулу Бенту. Тренер сборной Португалии, разделившей третье место с немецкой командой. Годовой оклад – 1,5 млн евро. 
•Дик Адвокат. Главный тренер сборной России, не попавшей даже в восьмерку лучших команд. Годовой оклад – 7 млн евро. 
Боске среди тренеров команд оказался одним из наиболее экономичных и при этом самым результативным. Очевидно, что он и наиболее эффективный. Наименее эффективного тренера вы можете определить сами. 
Но дело не только в самом факте расчета эффективности. Рассчитали, посмотрели и…? На основании показателей эффективности деятельности необходимо принимать те или иные управленческие решения. Они тоже могут быть, кстати, эффективными и неэффективными. 
Очевидно, что если по итогам управленческого решения результативность системы повысится, а экономичность не изменится, это эффективное решение. И наоборот, если результативность ухудшится, а экономичность сохранится или даже может упасть, это неэффективное решение. Если ресурсы позволяют, то есть экономичность решения де-факто неважна, а результативность явно улучшится, это эффективное решение. 
И наоборот, если решение неясным образом повлияет на достижение цели, а затраты на ее достижение всегда будут (плюс еще риски), такое решение неэффективно. 

– Насколько те методологии, о которых вы рассказали, востребованы сегодня казахстанскими компаниями?

– По нашим наблюдениям, в Казахстане уже практически повсеместно, и зачастую успешно, как инструмент управления финансами используют бюджетирование. Немного менее развито управление по целям и показателям. Но понимание того, как это должно быть, у менедж­мента компаний есть. А вот в той части, которая касается взаимосвязи этих двух инструментов, все менее радужно. Переориентация бюджетов от принципов освоения к принципам результативности пока с трудом воспринимается нашими управленцами. Особенно в государственном секторе, в котором как нигде актуален вопрос эффективности освоения бюджетов. 
Неслучайно и в Казахстане, и в РФ именно в госсекторе первыми заговорили о необходимости внедрения бюджетирования, ориентированного на результат. Но в обеих странах внедрение этого инструмента тормозится из-за размытой взаимосвязи бюджетных программ со стратегиями развития, расхождения между стратегическим и бюджетным планированием. Мы уверены, компании, действительно (а не декларативно) заинтересованные в повышении эффективности своей деятельности, рано или поздно придут к пониманию необходимости использования БОР.

– Дмитрий, в свете вышесказанного, кто ваши клиенты и для кого ваши продукты? 

– Безусловно, основной клиент – это средний и крупный бизнес, без отраслевой специфики. А самые востребованные компетенции – это управление финансами и разработка системы показателей деятельности. Предлагаемое решение универсально и гибко настраивается под нужды конкретного заказчика. Также можно классифицировать клиента по двум большим секторам. Условно назовем их «государственный» (в том числе национальные компании, входящие в структуры ФНБ «Самрук-Казына») и «коммерческий». Каждому их этих направлений соответствует своя специ­фика как маркетинга, продвижения и продаж, так и реализации и сопровождения проектов. Отдельно в этом списке стоят холдинговые структуры, имеющие несколько направлений деятельности и потребность в консолидации управленческих данных, которые могут позволить себе серьезный, полноценный проект.
Среди наших клиентов есть и компании, относящиеся к сегменту МСБ. И в нашей линейке имеются соответствующие продукты, ориентированные на таких заказчиков. Это, к примеру, версия флагманского продукта «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» для малого бизнеса, а также пакеты самостоятельного внедрения: программное обеспечение и методический материал, при помощи которого возможна самостоятельная настройка системы. 

– Расскажите, как вы в целом оцениваете текущее состояние и перспективы рынка IT в Казахстане?

– Если говорить про IT-рынок Казахстана, то, по данным аналитической компании IDC, в 2012 году казахстанский IT-рынок вырос на 18%, что составило $1,63 млрд, при этом 87% от указанной суммы – это поставки аппаратного оборудования. Оставшиеся 13% – программное обеспечение и услуги. При этом, по данным Агентства Республики Казахстан по статистике, доля аппаратного обеспечения в структуре рынка составила 82%, IT-услуг – 16%, а ПО – 2%, а сам рынок составляет 304,4 млрд тенге. Данных за 2013 год мы пока не видели, но, по оценкам той же IDC, рост в 2013 году должен был составить не менее 15%. Если гово­рить об «ИНТАЛЕВ», то нам более интересен рынок консалтинговых услуг Казахстана. Здесь оценки разнятся существенно. Так, нижняя граница, по данным рейтингового агентства «Эксперт РА Казахстан», в 2012 году составила 3,03 млрд тенге. Но есть и более оптимистичные оценки размера рынка. Наша оценка объема рынка управленческого консалтинга – 10–12 млрд тенге.

– Спасибо. Удачи!






«ИНТАЛЕВ» – международная группа компаний, специализирующаяся на разработке и внедрении современных информационных систем управления предприятием, повышении эффективности ведения бизнеса.

ГК «ИНТАЛЕВ» создана в 1996 году. В настоящее время офисы компании расположены в России, на Украине. 
В марте 2005 года открыто представительство в Казахстане.

По результатам исследований, проведенных рейтинговым агентством «Эксперт РА Казахстан», компания «ИНТАЛЕВ» с 2010 по 2012 год входит в тройку лучших консалтинговых компаний Казахстана в области финансового и стратегического консалтинга. 

Сейчас компания «ИНТАЛЕВ» позиционируется на рынке как консультационно-внедренческая фирма. Основная услуга – управленческий консалтинг по определенному набору функциональных областей:

  • управление финансами и бюджетирование (управление финансами с помощью технологии бюджетного управления, а также согласно международным стандартам);
  • платежный календарь, казначейство (управление денежными потоками в оперативном периоде);
  • управленческий учет и отчетность;
  • описание, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов;
  • стратегическое управление и сбалансированная система показателей (ССП) – разработка стратегических целей, ключевых показателей деятельности и так далее;
  • управление организационным развитием (проектирование, реструктуризация и развитие организационной структуры);
  • управленческий контроллинг (система учета, планирования, контроля и анализа на основе бизнес-целей и показателей бизнес-процессов);
  • разработка системы финансовой мотивации;
  • управление проектами (корпоративная система управления сроками, ресурсами и работами в рамках проектной деятельности);
  • управление рисками;
  • управление эффективностью деятельности компании (управление результативностью и экономичностью деятельности, формализованное с помощью конкретных показателей).

В рамках этих компетенций компания предлагает своим клиентам соответствующие методологические продукты и решения (в том числе и БОР), а также собственное программное обеспечение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», при помощи которого возможна автоматизация этих решений. 

Также одно из направлений компании – проведение мероприятий по бизнес-обучению, предлагаемых как в корпоративном, так и в сборном форматах.


 
Текст: Жамиля Абенова 12 мая 2014 Количество просмотров: 2062 Рейтинг читателей:

На эту тему



«Что? Где? Когда?» Возрождение интеллектуальной элиты Казахстана

Культовый российский проект «Что? Где? Когда?» этой осенью официально зашел в Казахстан. 10 октября в Ballroom отеля The Ritz Carlton Almaty состоялась первая Игра казахстанской версии популярного шоу. 2 ноября там же прошла вторая Игра, ведущим которой стал знаменитый Александр Друзь. Третья Игра во главе с Ровшаном Аскеровым состоялась 21 ноября в отеле Royal Tulip Almaty и вновь собрала вместе интеллектуалов города. В чем секрет успеха проекта в нашей стране? Об этом мы беседуем с владельцами лицензии «Что? Где? Когда?» в Алматы Анной Савельевой и Александром Телитченко.


Любовь Погорелова: Аудит – залог успешной работы бизнеса

Один из лучших специалистов на рынке аудиторских услуг в Казахстане Любовь Погорелова известна своим прямым характером и непримиримым отношением к тому, что мешает профессиональной работе и цивилизованному развитию рынка. Для нее возможность быть собой очень важна. Компания Погореловой B2B Kazakhstan имеет безупречную репутацию на рынке. Но какова ситуация на самом рынке? Об этом Любовь Погорелова говорит, как всегда, откровенно.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: