|Обратная связь
Формула успеха
Главная \ Статьи \ Формула успеха \ Абдибек Бимендиев: «Главное в бизнесе – его устойчивость»
 

Абдибек Бимендиев: «Главное в бизнесе – его устойчивость»


Компания «АБДИ» является признанным лидером на канцелярском рынке Казахстана. Магазины компании давно стали брендом, гарантирующим покупателям неизменное качество товара при его широком ассортименте. В корпоративных продажах компании также нет равных. В этом году АО «АБДИ Компани» отмечает свое 20-летие, что стало поводом для беседы с ее основателем и президентом Абдибеком Бимендиевым.

Фото: Евгения Балагута

– Абдибек Шарбекович, расскажите, пожалуйста, как начинался ваш бизнес?


– К созданию канцелярского бизнеса я пришел не напрямую. Все началось задолго до 1994 года. Дело в том, что в 1989 году я вернулся в Алма-Ату из Москвы, где учился в очной аспирантуре Московского высшего технического училища (ныне университет) им. Баумана, защитил диссертацию, стал преподавать на своей родной кафедре Политеха науку и технологию машиностроения. Началось построение бытовой жизни молодого кандидата наук, появилось стремление заработать побольше денег, чтобы обеспечить семью, купить квартиру. Уже тогда у меня было двое детей.

В это время в пока еще единой советской стране как раз началось кооперативное движение. Экономику мы изучали и в Бауманке. В 1990 году, параллельно с работой на кафедре, я создал кооператив (малое предприятие) и заключил договор с автомобильным заводом в Набережных Челнах, где выпускались КамАЗы. Мы разработали для завода систему автоматизации тяжелого труда на вредном для здоровья производстве. Как директор этого малого предприятия, я привлек нескольких ребят в Алма-Ате и Москве, вместе мы разработали проект, внедрили и запустили механизированные линии на заводе. Тогда мы не считали это бизнесом, полагая, что это просто внедренческая научно-инженерная разработка. Но свои первые деньги я заработал именно на этом проекте, который длился 2,5 года. 

Когда в конце 1991 года Советский Союз разрушился, начались проблемы с платежами. И вместо оплаты за проект завод стал выдавать нам КамАЗы и запчасти к ним. Пришлось сбывать этот товар, чтобы выручить деньги за свою работу. Колонну грузовиков пригнали в Алма-Ату, а оказалось, что это дефицит, на который был хороший спрос на нашем рынке. Я понял выгоды и организовал поставки других автомашин из России: ГАЗ-53, «Волга», «Жигули» и так далее. В течение последующего года мы продали в Казахстане большое количество этих машин. Но уже в 93-м стало очевидно, что заниматься перепродажей машин мне неинтересно. 

Тут я узнал, что один мой сокурсник по Бауманскому училищу создал студию при «Мосфильме» и теперь занимается автоматизацией рисования при создании мультфильмов. Поскольку у меня самого с детства была тяга и способности к рисованию, я решил организовать подобную анимационную студию в Казахстане. Но все сложилось по-другому. Шел 1994 год, и в Казахстане как раз отказались от рубля и ввели тенге. В результате все мои вложения в проект были обнулены и пришлось его приостановить. А я уже запустил масштабный маркетинговый механизм, разместив заказ на полиграфическом комбинате в Москве на производство детских альбомов и тетрадей с обложками, где были изображены герои наших будущих мультфильмов – персонажи казахских сказок, в частности Ер-Тостик и его друзья. 

Первые месяцы после введения тенге на казахстанском рынке был шок, денег не было. И в это время стали приходить из Москвы контейнеры с готовыми тетрадями, за которые мы успели заплатить в рублях. Ну, что делать? Стали разгружать, пытаться избавиться от этого товара, давать объявления. Люди начали приходить, покупать, так как оказалось, что советский «Культ­торг» уже почти развалился, система сбыта, снабжения канцтоварами оказалась заблокирована, и рынок ощущал острую нехватку учебной канцелярии. 

Поскольку товар хорошо расходился, мы стали заниматься этим – завозили тетради, дневники, альбомы по рисованию. Но покупатели стали спрашивать, почему ручек нет, карандашей, дыроколов и так далее? Таким образом, мы стали расширять перечень ввозимых товаров, реагируя на спрос. Первое время возили товар только из Москвы, грузовыми машинами. Потом, после посещения профильных выставок во Франкфурте, в Тайване и других странах, стали расширять список поставщиков. Это сейчас у нас 34 фирменных магазина и 1200 сотрудников по всему Казахстану. А тогда наш первый магазинчик на «второй Алма-Ате» был около 30 кв. м, да на улице Коммунальной был небольшой склад. Тогда у меня работало всего 5–6 человек.

То есть в канцелярский рынок как таковой я пришел вот так – через научный проект, через анимационный проект, который не получился. Но получился успешный бизнес на стыке торговли и образовательных систем – компания «АБДИ». И я благодарен судьбе, что все так сложилось. 

– Были ли вы первой компанией этого профиля в Казахстане?


– Мы не были первой или единственной канцелярской компанией 20 лет назад. В то время филиалы советского «Культторга» в регионах были приватизированы и работали на этом рынке порознь – каждый регион самостоятельно. Новые компании начинали работать, завозить товар, открывались и закрывались. В то время было понятие «товарный дефицит» – то, что сейчас уже кажется непостижимым. Деньги были, а товара не хватало. Ощущались проблемы с конвертацией валюты при закупе импорта.

– Вы делали хорошую накрутку?


– Надо понимать, что в то время наблюдалась так называемая галопирующая инфляция, поэтому фиксировать доход было тяжело. К примеру, хорошо помню, что в 1994 году доллар стоил около 4 тенге. А потом в течение нескольких месяцев рос большими скачками. Это был дикий рынок. Не было такого понятия – розничные, оптовые продажи. Если товар пришел, его можно было тут же продать. Так было практически до начала 2000-х годов. 

– А потом, соответственно, рынок насытился, благодаря таким компаниям, как ваша. Как вы можете охарактеризовать нынешнюю ситуацию на рынке канцелярских товаров? 


– Канцелярский рынок сегодня – это целая отрасль. Мы его профессионально делим на несколько сегментов: товары для офиса, их потребляют организации; товары для учащихся, так называемые школьные принадлежности; товары для хобби, например детского творчества и саморазвития; товары для профессиональных художников; товары для учебно-образовательного процесса – это кабинеты для школ, вузов; деловые подарки.

На каком же месте находится Казахстан с точки зрения мировой культуры потребления канцтоваров? Один из мировых лидеров производства офисной бумаги и наш партнер – американская компания International Paper – каждый год замеряет среднегодовое фактическое потребление бумаги на душу населения в разных странах. Согласно этим исследованиям, в России потребляется 4,8 кг на душу населения в год, в Германии – больше 6, в Великобритании и Франции – около 8. В Казахстане этот показатель не достигает даже 2,5 кг. То есть 300–400% – это наше отставание от развитых экономик. Когда говорят, что бумага будет уходить из оборота бизнеса, поскольку все перейдут на электронный документооборот, достаточно вспомнить опыт Японии, где развиты технологии и в то же время целлюлозно-бумажное производство составляет одну из ведущих отраслей экономики.

Культура потребления канцтоваров в нашей стране пока еще отстает от мировой и даже российской. Конечно, это связано с уровнем жизни. Во многих развитых экономиках родитель обязательно покупает ребенку не только необходимый минимум канцелярии для школы, но и те товары, которые развивают творческие способности – в плане рисования, лепки, конструирования. Продвинутые люди понимают, что для высокого уровня интеллекта любого человека с детства необходимо развитие мелкой моторики пальцев ребенка, которая формируется в ходе занятий рисованием и другим творчеством с самого раннего возраста. Тем более это важно для дальнейшего поступления, например, в технический вуз. Это надо прививать точно так же, как устанавливать программное обес­печение на компьютер. Кроме того, если речь идет о рюкзаке для школьника, то в развитых странах считается обязательным, чтобы он был ортопедическим, а также с отражателем автомобильных фар в целях безопасности ребенка и другими свойствами. Многие наши потребители до этого пока не доросли ментально либо не могут позволить это себе в силу экономических причин.

– Тем не менее в ваших магазинах товар представлен и для покупателя с высокой культурой потребления…


– Мы создали во всех регионах своеобразные культурно-образовательные площадки – продаем все, что нужно ребенку и бизнесу для того, чтобы они получали образование и развивались. По уровню ассортимента мы превосходим все компании в нашей стране, и даже в России. Даже по европейским меркам мы очень хорошо представлены по товарным позициям, к тому же на больших площадях – свыше 60 тыс. наименований продукции. Дело в том, что и в Европе, и в России одна компания, как правило, не может заниматься всеми сегментами, о которых мы с вами говорили ранее. То есть школьными товарами, как правило, занимается одна компания, офисными принадлежностями – другая, товарами для художников – третья. Совместить это там невозможно, потому что рынок насыщенный. В Казахстане же рынок, если можно так выразиться, разреженный – большие расстояния, низкая плотность населения, непростая логистика. Мы взяли на себя задачу все эти направления слить в одно. Это тяжелее, есть свои нюансы, но иначе в Казахстане не получится. 

В нашей компании в силу этой особенности рынка много структур, подразделений: и оптовые продажи, и дистрибуция, и корпоративные продажи, и, конечно же, розничные продажи. Развитию розничной сети мы уделяем самое большое внимание. Ведь наша цель – предоставить качественный товар с высоким сервисом конечным потребителям.

– Какова же доля рынка у компании «АБДИ»? 


– Мы лидируем на «белом» рынке по обороту, по ассортименту, по торговым площадям, по представленности в регионах. На нашем рынке таких оборотов, как у нас, больше никто не делает. Мы оцениваем занимаемую нами долю рынка примерно в 20%. Однако монополистом на рынке канцтоваров, к сожалению, сегодня по-прежнему является китайская барахолочная продукция, практически безродная и небезо­пасная для здоровья, которую в силу ее дешевизны предпочитает наше население, особенно в сельских регионах. Наша продукция экономкласса все равно получается не намного дороже – процентов на 5–10. И мы, выплачивая все пошлины, сборы и налоги, предоставляя сертифицированный товар, гарантии на него и сервис в обслуживании, конечно же, в этой ценовой конкуренции с контрабандной продукцией проигрываем.

Отрадно, что с началом работы Таможенного союза мы стали фиксировать, что поток контрабандного товара сократился. Как следствие, все больше индивидуальных предпринимателей обращается в наши дисконт-центры, которые предоставляют товар на реализацию по выгодным для малого бизнеса ценам. Мы делаем скидки на товар до 50%, то есть даем людям заработать на перепродаже и одновременно насыщаем рынок качественной сертифицированной продукцией.

– Что вы считаете главным конкурентным преимуществом «АБДИ» на рынке? Что позволило добиться лидерства?


– Главным конкурентным преимуществом компании мы считаем наличие сильной сети магазинов и филиалов во всех регионах Казахстана. То есть мы можем в одночасье, например, обеспечить канцтоварами во всех регионах даже крупную компанию с филиальной сетью. Причем по одной цене. У нас есть склады, техника, персонал, торговые площади во всех областных центрах страны. 

Второе наше преимущество – это ассортимент, который, кроме нас, никто в Казахстане поддерживать не может, потому что это большие вложения средств, логистика, а также большой объем работ. Продукцию в большинстве случаев надо выбрать, «казахизировать», адаптировать к нашему рынку. Мы часто занимаемся и дизайном, и переводами. То есть это те работы, которые иногда не видны со стороны, но требуют творческого подхода и определенных затрат. 

Мы очень демократичная компания – у нас есть товар на любой вкус и кошелек. Например, возьмем фломастеры. Если самые дешевые фломастеры российского производства, условно говоря, стоят 100 тенге, то мы можем предложить еще и чешские, которые стоят 200 тенге, и французские по 400 тенге, и, наконец, немецкие по 600 тенге. То есть разброс цен – шестикратный. И по всем группам товаров мы предоставляем потребителю такой же широкий выбор. К началу этого учебного сезона мы завезли только рюкзаков порядка 200 видов. Причем мы просчитываем потребности рынка – у нас есть для этого специальный отдел. Каждый год покупаем статистические данные, сколько предприятий в каждом регионе работает, сколько учащихся в этой местности ходит в школу и в вузы. Конечно, есть нюансы, риски, поэтому мы тщательно просчитываем каждый свой шаг.

– Расскажите о своих торговых партнерах. С какими фабриками сотрудничает компания «АБДИ?» 


– У нас 211 поставщиков из 19 стран мира. Мы сотрудничаем с признанными производителями США, Германии, Франции, Италии, Англии, Швейцарии, Дании, Финляндии, Чехии, Венгрии, Польши, России, Украины, Японии, Кореи, Тайваня, Малайзии, ОАЭ и других стран. Причем придерживаемся политики диверсификации поставок. То есть закуп в долларовой зоне, куда относится также Юго-Восточная Азия (так как Корея, Малайзия, Китай и другие страны региона традиционно привязаны к доллару), составляет около 30% всех контрактов. Еврозона – тоже около 30%. Рублевая зона – также примерно треть всех объемов поставок. Это позволяет компенсировать риски. Один и тот же товар мы стараемся завозить из всех трех зон. 

У нас давно сформирован пул поставщиков, которые являются лидерами в своих сегментах производства. У нас долгие и продуктивные отношения с торговыми партнерами. Например, европейские компании отпускают нам товар без предоплаты. Это большой уровень доверия, обусловленный, считаю, нашей стабильной работой и безупречной репутацией на протяжении многих лет. Мы это очень ценим.

– А как на вашей работе сказалась февральская девальвация? Ведь многие торговые компании, работающие с импортом, в итоге «просели».


– Мы целый квартал держали свои цены на старом уровне. Конечно, потери были, но запас прочности у нас был достаточно большой. Мало того, в этом году мы даже ожидаем роста выручки на уровне 20% по сравнению с прошлым годом. То есть с учетом процента девальвации мы остаемся на прежнем уровне, бизнес не сжимается. Считаю, что поддерживать объем продаж нам во многом помогает наличие сильной сети по республике и сбалансированного ассортимента, а также та самая многоканальность продаж, о которой мы с вами говорили. Для многих людей в нашей стране стабильность компании становится очень важной. Кроме того, в рамках контрактов с нашими поставщиками мы можем пересмотреть какие-то позиции и цены, что более мелкие компании сделать не могут.

– Когда вы поняли, что надо развивать компанию в общенациональных маштабах?


– Я не финансист, а приверженец научного подхода ко всему, в том числе и к бизнесу. Поэтому считаю, что стоимость активов определяет стоимость самой компании. Можно покупать и продавать товар, но эту прибыль на перепродаже можно потерять, а вот активы – нет. Поэтому уже давно принял решение вкладывать прибыль от бизнеса в недвижимость в виде торговых площадей по республике. Это означает, что практически все наши магазины и офисы находятся на балансе компании «АБДИ», куп­лены в собственность, включая наш головной офис – большое здание в Алматы на пр. Сейфуллина, уг. пр. Райымбека. Мы занимались построением компании, которая будет котироваться на рынке. Выходили на фондовый рынок, привлекали облигационные займы. Считаю, что наличие активов во многом помогает нам не сбавлять обороты, а, наоборот, наращивать. 

– Корпоративные продажи – очень непростой сегмент канцелярского рынка, но вы успешно этим занимаетесь. Каковы достижения и трудности в этом? Какие компании являются вашими основными клиентами? 


– Наши корпоративные продажи охватывают все отрасли экономики. Мы обслуживаем и Аппарат Президента РК, и министерства, и банки, и производственные предприятия. Заказчики ценят нас за то, что мы всегда выполняем взятые на себя обязательства в срок и с неизменным качеством. Наша ценовая политика отличается гибкостью, а товар – качеством. Здесь опять речь идет о доверии, как и с поставщиками. Мы уже давно знаем наших заказчиков, поэтому работаем с ними очень продуктивно.

Трудности формируются из-за общей нестабильности на рынке. Так, после девальвации многие компании были вынуждены скорректировать свои бюджеты на закупку канцтоваров в сторону уменьшения. По действующим контрактам нам пришлось договариваться с клиентами и поставщиками, так как товар завозится за валюту, а заказчик рассчитывается за него в тенге. В бизнесе очень важно получать взаимную выгоду, поэтому компромиссы мы всегда находим. 

– Вы также организовали производство канцелярских товаров…


– Да, мы создали в Москве дочернюю компанию «АБДИ Инвест». Сейчас завоз товаров без адаптации к нашему рынку, языку становится невозможным. Мы размещаем заказы на российских фабриках, но с адаптацией – порядка 10 млн общих тетрадей и 40 млн простых тетрадей. Они продаются под маркой «АБДИ». Кроме того, есть целая линейка офисных товаров с нашим логотипом, например бумага, папки, регистраторы, наборы. Есть фабрики дальнего зарубежья, где мы также размещаем заказы на продукцию под нашими брендами «АБДИ», «АЙСА» и «АЙГОЛЕК». 

В международной практике производителем считается тот, кто разрабатывает продукт. По предоставленным нами чертежам и эскизам непосредственным изготовлением занимаются наши подрядчики. В этом плане мы являемся производителем, так как чертежи, дизайн и авторское право на продукт являются нашей собственностью. В планах есть строительство в Казахстане фабрики по производству бумажно-беловой продукции. Пока развиваем каналы сбыта, ведь в современных условиях налаживание каналов гарантированной продажи продукции является важной частью будущего производства. Наша позиция такова: лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем.

– Роль команды сотрудников в становлении бизнеса трудно переоценить. Какие подходы в подборе и обучении персонала вы используете? 


– Конечно же, я исхожу из того, что бизнес – это коллективное занятие. Моя заслуга – это подбор, воспитание, обучение людей, которые проникаются ценностями компании и становятся командой. В нашей компании многие топ-менеджеры работают уже по 10–15 лет. Они здесь выросли. Мы периодически приглашаем и новых людей с новыми знаниями, которые помогают нам увеличить продажи, улучшить бизнес. Чтобы работали три наших актива – товар, торговые площади и рынок сбыта, нужны люди. Мы постоянно ведем мониторинг рынка, ищем новых перспективных сотрудников. 

В подборе топ-менеджеров я уделяю особое внимание вопросу доверия. Не могу сказать, что мы платим сотрудникам больше, чем по рынку, но у нас разработаны мотивационные схемы оплаты труда – бонусы с продаж, с прибыли, чтобы человек чувствовал заинтересованность в умной, правильной, продуктивной работе. Я либерал и демократ, а не автократ и диктатор. Если доверяю человеку, то умею делегировать ему полномочия. Кроме того, я сторонник постоянного обучения сотрудников. Например, ключевые наши директора всегда проходят обучение за счет компании, получают степень MBA. Считаю, что это хорошее вложение средств.

– Каковы ваши планы по дальнейшему развитию компании?


– Меня иногда спрашивают, почему «АБДИ» не выходит на рынки соседних стран. Потенциально мы, конечно, можем это сделать. Но Узбекистан и Кыргызстан не интересны нам в силу того, что там нестабильная социально-экономическая ситуация. По России мы уже продаем нашу брендированную продукцию через «АБДИ Инвест» в объеме около $1,5 млн в год, что, конечно, очень мало. 

Мы могли бы расшириться за счет российских регионов, приграничных с Казахстаном, – от Астрахани до Барнаула. Это более 30 млн населения – два Казахстана. Например, от нашего филиала в Актобе до Оренбурга всего 200 км, от Петропавловска до Омска – 168 км. Сейчас, когда таможенные процедуры упрощены, вероятно, такая политика нашей компании будет оправданной и ожидаемой. С другой стороны, я всегда говорю: если бы Александр Македонский остался в Европе, возможно, Македония сейчас была бы большой страной. Считаю, сначала надо максимально охватить свой рынок, а лишь потом идти дальше. В бизнесе всегда надо думать о его устойчивости. Я – за политику консервативного развития бизнеса, которая, считаю, оправдала себя за эти 20 лет. Поэтому в ближайшие годы мы будем укрепляться в Казахстане.

– Удачи вам!




 Абдибек Бимендиев

 Родился в 1961 г.

 Казахский политехнический институт (ныне КазНТУ им. Сатпаева), Московский высший технический университет им. Баумана.

 Кандидат технических наук, 1989 г.

 Опыт работы:1989–1994 гг. – Казахский политехнический институт, доцент

 С 1994 г. по настоящее время – основатель и президент АО «АБДИ Компани»

 Женат, трое детей.



Компания «АБДИ» имеет широкую сервисную сеть во всех крупных городах Казахстана: Астане, Алматы, Талдыкоргане, Усть-Каменогорске, Павлодаре, Петропавловске, Караганде, Костанае, Актобе, Уральске, Атырау, Актау, Шымкенте, Таразе, Семее, Кокшетау, Кызылорде, Жезказгане.

В 18 городах Казахстана работают 34 фирменных магазина, среди них 7 гипермаркетов. Общая торговая площадь компании на сегодня составляет более 13 тыс. кв. м, складские площади – более 20 тыс. кв. м.

В компании работает 1200 сотрудников, в том числе около 650 человек заняты в розничной торговле.

4 основных канала продаж: розница, корпоративный сектор, оптовые продажи, интернет-торговля. Компания уделяет большое внимание своевременной и оперативной поставке клиенту высококачественных товаров, гарантии качества товаров и послепродажному обслуживанию.

  

  www.abdi.kz 





            


 
Текст: Жамиля Абенова 24 сентября 2014 Количество просмотров: 5202 Рейтинг читателей:

На эту тему



«Что? Где? Когда?» Возрождение интеллектуальной элиты Казахстана

Культовый российский проект «Что? Где? Когда?» этой осенью официально зашел в Казахстан. 10 октября в Ballroom отеля The Ritz Carlton Almaty состоялась первая Игра казахстанской версии популярного шоу. 2 ноября там же прошла вторая Игра, ведущим которой стал знаменитый Александр Друзь. Третья Игра во главе с Ровшаном Аскеровым состоялась 21 ноября в отеле Royal Tulip Almaty и вновь собрала вместе интеллектуалов города. В чем секрет успеха проекта в нашей стране? Об этом мы беседуем с владельцами лицензии «Что? Где? Когда?» в Алматы Анной Савельевой и Александром Телитченко.


Любовь Погорелова: Аудит – залог успешной работы бизнеса

Один из лучших специалистов на рынке аудиторских услуг в Казахстане Любовь Погорелова известна своим прямым характером и непримиримым отношением к тому, что мешает профессиональной работе и цивилизованному развитию рынка. Для нее возможность быть собой очень важна. Компания Погореловой B2B Kazakhstan имеет безупречную репутацию на рынке. Но какова ситуация на самом рынке? Об этом Любовь Погорелова говорит, как всегда, откровенно.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: