|Обратная связь
Руководство к действию
Главная \ Статьи \ Руководство к действию \ Создал правила – выполняй сам
 

Создал правила – выполняй сам


В прошлом номере журнала мы публиковали статью «Три кита мотивации». Предлагаем ее продолжение.

Итак, в предыдущей статье мы говорили о перспективной мотивации и о том, что важно выстроить идеологическую составляющую работы компании.

Предлагаю пошаговую инструкцию:


Шаг 1. Диагностика или проведение мотивационного аудита. Его цель – понять, что в компании есть и работает, а что требует коррекции.

Анкетирование малых компаний может включать в себя такие вопросы: знаете ли вы стратегию компании? насколько она соотносится с вашими целями? насколько востребован ваш потенциал как специалиста? что необходимо сделать компании, чтобы ваш потенциал был востребованным? что вас мотивирует на работу? 

Хорошо, если есть результаты опросов новичков – что их привлекло к работе в компании. Также важны и результаты опроса увольняющихся – честные причины увольнения.

Шаг 2. Провести тест «Мотивационный профиль сотрудника». Этот тест описан в книге Шейлы Ричи и Питера Мартина «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации авторы понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Этот тест просто и быстро даст нам результаты по мотивам каждого сотрудника и основные мотивы группы сотрудников. Это позволит выстроить мотивацию, основываясь на действительных потребностях наших сотрудников, а не теоретических выкладках очередного форума HR.

По сотруднику мы получим примерно такую картинку профиля:

Здесь мы видим ядерные потребности сотрудника: три потребности с максимальным значением. Сотрудник будет мотивирован на работу в компании, если его ядерные потребности будут удовлетворяться. В данном случае это: потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределенности и потребность ставить для себя дерзкие и сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Таким образом, если сотруднику дать четкий, реальный план, постоянно давать обратную связь по оценке его действий и обсуждать с ним результаты его работы, предоставлять ему большую самостоятельность в принятии решений в рамках своей компетенции, делегировать по максимуму и определить справедливую оплату по результату, то сотрудник будет лояльным и результативным.



Шаг 3. Совместить профили сотрудников отдела, департамента и, если получится, всей компании (у производства и коммерции, услуг будут, конечно, сильно разниться мотиваторы) и получить основные мотивационные «пики» группы ваших сотрудников. На основе этого совмещения можно уже делать выводы и планировать мероприятия.

Шаг 4. Сформулировать из ведущих потребностей сотрудников ценности для компании. Да, конечно, в компании есть ценности: осознаваемые и зафиксированные на сайте или неосознаваемые, но тоже действующие. Но это обычно ценности руководителя компании или их определил HR-специалист. А мы скорректируем ценности «снизу», чтобы сотрудники также смогли их ценить. 

Пример. Ядерные потребности группы: потребность в высокой заработной плате, потребность в завоевании признания, потребность в разнообразии. Формулируем ценности: высокая оплата за результат, творчество в работе, признание достижений вне зависимости от ранга.

Шаг 5. Разрабатываем мероприятия по поддержке сформулированных ценностей: мотивирующая оплата по результатам работы – премиальная система, переменная часть оплаты, основанная на KPI. Поощрения за творчество в работе, за освоение новых функций, дженералистов (Generalist), за инновации. Программы признания, конкурсы мастерства и так далее.

Шаг 6. Формируем ритуалы под ценности: ритуал чествования за результат, ритуал дженералиста, признания достижений. Поощряем традиции, подбираем легенды о героях, мифы о компании, которые рассказывают о действиях, предпринятых сообразно ценностям, и поощрении этих результатов.

Шаг 7. Разрабатываем корпоративные (ключевые) компетенции, основанные на ценностях компании. 

Шаг 8. В нашем примере это могут быть такие компетенции: результативность, инновационность, командность. Даем корпоративным ценностям определение – как их понимают в нашей компании, определяем уровни проявления каждой компетенции в поведенческих индикаторах. Создаем профиль компетенций на каждую должность.

Шаг 9. Теперь остается оценить, насколько каждый сотрудник соответствует профилю должности, и разработать для него план индивидуального развития. На уровне организации разработать мероприятия по поддержке и развитию ключевых компетенций сотрудников.

Пример. Командность – определение: умение координировать свою работу с работой коллег и смежников. Способность находить взаимовыгодные решения при возникновении разногласий в командной работе. Готовность принять на себя личную ответственность за результат работы команды.

Разрабатываем уровневое шкалирование с поведенческими индикаторами. Можно добавить четвертый уровень – «неодобряемый».

Шаг 10. По завершении пилотного проекта скорректировать компетенции, программы мотивации, ритуалы, обсуждая с персоналом на сессиях организационного развития.

Конечно, мгновенных результатов по постановке перспективной мотивации мы не получим, это небыстрый процесс. И уж конечно не стоит забывать о миссии и стратегической цели компании, поскольку большинство людей хотят «строить Храм» – быть приобщенными к значимым целям, а не просто зарабатывать деньги.


 
Текст: 09 ноября 2015 Количество просмотров: 687 Рейтинг читателей:

На эту тему



Три базовых способа эффективной мотивации

В этой статье я попробую ответить на следующие вопросы: какой процент от продаж платить менеджерам и при этом не переплачивать? куда отправлять лучших сейлзов по пятницам? как настроить команду работать на результат?


Конкурентная разведка с помощью социальных сетей

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, что приводит к неравным условиям для компаний в бизнес-среде.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: