|Обратная связь
Руководство к действию
Главная \ Статьи \ Руководство к действию \ Как планировать сезонные продажи
 

Как планировать сезонные продажи


Для многих компаний, вернее для специфического бизнеса, существует такое понятие, как «несезон». И руководители, как правило, предпринимают ряд шагов для того, чтобы максимально безболезненно пройти сезонный спад. Но примечательно то, что набор действий у 80% руководителей типовой. И как итог – очень небольшой процент тех, кто может похвастаться успешными продажами в этот период.

Очевидно, что-то не так в этих типовых управленческих решениях, касающихся стратегии работы с клиентами во время сезонного спада. Для начала разберемся, что это за «типовые решения». 

Когда руководитель знает, что впереди спад, то он, как правило, предпринимает следующее действие: урезает статьи расходов там, где это можно сделать. Теперь вопрос: а где, как считает большинство управленцев, можно сэкономить? И чаще всего это две статьи: первая – продвижение, вторая – персонал. В пункте номер один режется реклама, PR-акции, статьи, выставки, промоутеры, различные маркетинговые кампании и тому подобное. Когда дело касается персонала, то здесь, как правило, речь идет о деньгах на премии/бонусы и на обучение (тренинги, конференции, семинары, консалтинг). Рассмотрим детально.

В действительности рынок до нуля никогда не падает, вне зависимости от специфики бизнеса. То есть какие-то продажи и движение на рынке всегда присутствуют. И это первая, хорошая, новость.

Вторая новость – плохая, и она заключается в том, что у конкурентов продажи также не уходят в ноль. Но есть ключевой момент, который необходимо брать в расчет, когда речь идет о планировании сезонных продаж. Это то, что практически все игроки рынка делают одно и то же, при этом блестящие результаты можно наблюдать лишь у единиц. Вывод: значит, точно можно увеличить финансовый поток в компанию в несезон. 

За счет чего? За счет того, что действовать нужно совершенно не так, как подсказывает «здравый смысл». Давайте исходить от обратного, то есть смотреть на то, что делается неправильно, чтобы понять правильные шаги. 

Еще раз вспомним стандартный набор действий:

1. Урезание бюджета на продвижение. 

Руководитель рассуждает так: какой смысл продвигать компанию на падающем рынке? Сюда добавляется пассивная работа отдела продаж, который, наблюдая спад, не видит смысла проявлять больше активности. Что в данном образе действий неправильно? Во-первых, речь не идет о том, что необходимо увеличить бюджет на продвижение и расходы на премирование команды. Правильным решением будет не уменьшать продвижение и не прекращать премировать тех, кто заслуживает этого. Потому что именно давление на рынок с помощью продвижения стимулирует продажи. А если брать в расчет тот факт, что продажи до нуля не падают, а при этом практически все игроки рынка давление снижают, то логично, что при большем давлении будет больше продаж. Соответственно, необходимо продолжать продвижение, но при этом усилить его посредством подключения отдела продаж, а также запустить малобюджетные программы повышения лояльности клиентов.

Приведу пример из практики нескольких компаний. Суть продвижения – это создавать широкую известность чему-либо, кому-либо. Соответственно, когда отдел продаж обзванивает клиентов, то, по сути, он занимается продвижением. Кстати, вне зависимости от того, по какому поводу они звонят. В одной компании в разгар несезона руководитель коммерческой службы заставил свою команду продаж провести опрос клиентов на предмет: 1) Что больше всего цените в работе/сотрудничестве с нами? и 2) Что вы рекомендовали бы нам улучшить? 

Действие элементарное, затраты на проведение в жизнь – только временные. А эффект: во-первых, напоминание о себе, а значит, давление на рынок; во-вторых, увеличение лояльности, так как далеко не все компании задают своим клиентам выше­указанные вопросы. А в-третьих, это маркетинг, то есть реальное выяснение потребностей клиента. Причем на практике часто после проведенного опроса как руководитель, так и сами продавцы бывают удивлены ответами, полученными от клиентов. А именно эти ответы часто рождают у руководителя пару-тройку блестящих идей по созданию УТП (уникального торгового предложения), по корректировке действий отдела продаж (добавление преимуществ в скрипты продавцам и тому подобное) и улучшению сервиса для клиентов. 

2. Сокращение расходов на премии и бонусы сотрудникам. 

На этом пункте я всегда задаю руководителям вопрос: каких сотрудников обычно премируют? Ответ всегда очевидный: конечно, лучших, тех, кто выполняет план, поставленные задачи, достигает нужных результатов. То есть, по сути, когда режут премии, то в первую очередь под это попадают лучшие, эффективные сотрудники. А какое соотношение сотрудников, которые реально делают результаты в команде, по отношению к тем, кто «старается»? А здесь часто вспоминается принцип Вильфредо Парето – 20/80. И практически каждый руководитель мог наб­людать это в своей компании, когда 20% сотрудников делают 80% результатов. 

Есть анекдот на эту тему: «20% сотрудников осуществляют 80% работы, а оставшиеся 80% думают, что они и есть эти 20%...» Отсюда вытекает следующий вопрос: если в компании 20–30% команды по-настоящему заслуживают премии, то насколько значительной экономией будет являться их непоощрение? Это первое. А второе – на самом деле это будет самым настоящим демотивирующим фактором для тех сотрудников, благодаря которым можно пережить несезон с меньшими потерями. Поэтому, делая вывод, могу сказать, что часто эта не та статья расходов, которую имеет смысл рубить. Но в некоторых бизнесах пересматривать систему финансовой мотивации на момент спада (имеется в виду сезонный спад) является разумным. Но тогда это должно быть объявлено персоналу заблаговременно, сделано понятным в разрезе цифр. Так как часто руководители принимают это не до, а в момент, что вызывает большое несогласие в команде, а значит, снижение эффективности работы.

3. Сокращение расходов на обучение персонала. 

Имеются в виду бюджеты на семинары, тренинги, конференции, консалтинг и тому подобное. В чем здесь ошибка? Все очень просто: в действительности корень неэффективности лежит в незнании. И одной из главных причин того, что многие компании в несезон или в кризис падают очень сильно, а некоторые потом так и не поднимаются, является незнание того, какие действия и когда необходимо производить, чтобы проходить спад безболезненно, а заходить в сезон полностью готовыми. Или – какие антикризисные меры нужно принять и в какой последовательности. Вывод здесь очевиден. Но хочу привести простой пример. Когда море спокойное, то управлять кораблем нужно иным образом, нежели когда начинается шторм. И проблема заключается в том, что в большинстве компаний команды не знают, как им действовать во время шторма под названием «несезон» или «кризис». А многие руководители в этот момент, вместо того чтобы срочно обучать команду тому, как справляться с «морем», рубят бюджеты обу­чения с целью выживания. И получают обратный эффект – некомпетентную команду, часто – объясняющую руководителю, почему сейчас нереально сделать то и это. Соответственно, межсезонье или снижение активности на рынке по любой другой причине в действительности самое время для повышения квалификации команды. Так как именно в такое время появляется ресурс, которого обычно просто катастрофически не хватает, – время. 

4. Еще одно решение, используемое управленцами, – распродажа остатков на складе по себестоимости или ниже с целью выдернуть оборотные средства для закупки нового, ходового товара. 

Часто такое решение вдохновляет отдел продаж, так как создает иллюзию больших продаж. 

Во всех этих действиях, как правило, теплится надежда, что это увеличит продажи. И здесь вспоминается старый анекдот: «У одного банка мужик разворачивает предпринимательскую деятельность. Ставит табличку с надписью: «Меняю один рубль на два. То есть вы мне рубль, а я два в обмен на него». День работает, два, огромные очереди к нему, у банка, соответственно, тоже клиентов прибавилось. На третий день спускается к нему банкир и спрашивает: «Слушай, мужик, я вот третий день смотрю на твой бизнес, считаю, думаю и не могу понять – где прибыль?..» На что мужик отвечает: «Не знаю, прибыль не считал, но обороты бешеные!» Так вот, в случае больших скидок, распродаж и так далее часто руководители получают тот же эффект, что в анекдоте. По сути – убытки, а в лучшем случае – топтание на месте. 

Как пример хочу привести одну историю, когда управленец обошел стандартную практику и провел в жизнь одно очень простое, но хорошее решение. Одна компания в Казахстане, являющаяся моим клиентом, занимается продажей дорогой одежды и обуви, мужской и женской. Продажи B2C. На тот момент у них было четыре бутика. Примечательно то, что стартовали они не только в несезон, но еще и в разгар кризиса 2008–2009 годов. С управляющим сетью мы пришли к выводу, что уронить цены практически до себестоимости, как это часто делается в данной спе­цифике, не самое лучшее решение. Но так как особенности данного бизнеса таковы, что без скидок нельзя, то решение было – скомбинировать тактики. То есть дать скидки на старую коллекцию, но меньше, чем обычно, и простимулировать продажи специальной программой продвижения, при этом не увеличивая бюджет продвижения. 

Внутреннее название этой программы получилось забавным – «Ободряшки». Для всей клиентской базы, которая срочно была приведена в «настоящее время» (то есть собраны/обновлены данные о клиентах на текущий момент времени: имена, номера телефонов, мейлы), было подобрано три типа сообщений: 1) интересные факты о моде, одежде, способах ухода, тканях, как выбирать и тому подобное; 
2) забавные истории, анекдоты, поговорки, интересные цитаты; 3) короткие советы о том, как лучше справиться с кризисом. А также интересные факты о кризисе.

Далее было выбрано два способа отправки сообщений: СМС и мейл. Если сообщение длинное, то по мейлу, если короткое, то с помощью СМС. К примеру, в одном сообщение была короткая заметка, в которой перечислялись все кризисы за последние 200 лет, а в конце фраза: «Хорошая новость – они все закончились». Также стоит отметить, что перед стартом этой программы большинство продавцов выразили мнение, что клиентам это не понравится, так как сегмент одежды дорогой и клиент соответствующий. Управленец организовал опрос клиентов: хотели бы вы получать от нас интересные факты, советы, новости по СМС или мейлу два-три раза в месяц? Результат удивил даже руководителя! 80% ответили – с удовольствием. И только 20% отказались. 

Результатом реализации данной программы стали значительное увеличение лояльности клиентов и рост продаж по сравнению с прошлым годом на 100%! И речь не идет о компании или проекте стартап, речь о реальном бизнесе с хорошим оборотом. Поэтому данный рост в несезон кризисного года безоговорочно является значительным. Если внимательно посмотреть на вышеизложенное решение, то можно увидеть, что оно подходит не только для B2C, но и для B2B. Главное – не лениться, подумать, как его обыграть в другой специ­фике бизнеса.

5. Также часто применяемым решением является запуск акций и больших скидок. 

Что касается соревнования между компаниями – кто быстрее и больше даст скидку клиентам и продаст больше товара/услуг за бесценок, то эта игра больше напоминает предсмертную агонию. Когда терять уже нечего, но «сами не заработаем, зато конкурентам не отдадим клиента». Здравого смысла здесь очень мало, так как любой управленец-практик уже столкнулся, и не раз, с ситуацией, когда результатом игры в демпинг являются разбалованные скидками клиенты, которых потом очень сложно возвращать на нормальный уровень цен. Причем как технически, так и эмоционально.

Какое решение оптимальным будет здесь? Первое – это сделать акцент не на снижении цен, как все, а на увеличении уровня сервиса и оптимизации расходов на продвижение с помощью программ лояльности для клиентов. Речь не идет о том, чтобы вообще не давать никаких скидок. Имеется в виду не соревноваться с конкурентами и не опускать цены на грань потери прибыли.

Приведу пример отличного управленческого решения, реализованного буквально полгода назад. Компания из Санкт-Петербурга, мой клиент, являющаяся дилером компании Mars, одна из сфер деятельности которой – продажа кормов для животных премиум-класса, придумала и реализовала на практике следующее решение. К слову сказать, стимулом к созданию явилась экономическая ситуация и резкий рост курса евро, что значительно увеличило сумму закупа товара, удвоило сумму кредиторской задолженности и цену закупок для их клиентов. Что, конечно, сразу же вызвало задержки выплат от клиентов и рост дебиторской задолженности. В оптовом направлении данная компания является поставщиком более чем в ста магазинах, продающих товары для животных в Санкт-Петербурге. Также стоит отметить, что каждый из этих магазинов, кроме их бренда, продает еще целый ряд других кормов для животных, многие из которых стоят в несколько раз дешевле. 

Генеральный директор, посчитав, сколько им обычно обходится поставить промоутера в каждый из этих магазинов, увидел, как можно это оптимизировать, но при этом получить больший эффект. Он распорядился заказывать еженедельно в каждый из ста магазинов (куда они поставляют свой товар) две пиццы для сотрудников этих магазинов. Арифметика простая: одна пицца – 270 рублей, две – 540 рублей. На сто магазинов бюджет составил 54 000 рубля. 

Если заказывать и ставить промоутеров, то цифры следующие: один промоутер за час работы получает 200 рублей. Его надо ставить на 4 часа. То есть итого 800 рублей. Бюджет на сто магазинов – 80 000 рублей. То есть мотивировать таким образом имеющихся продавцов оказалось выгоднее сразу на 30%, нежели ставить промоутеров. 

Интересен еще один нюанс. Сравнительный анализ показал: там, где были промоутеры, продажи просели в этот кризис, не на критическую цифру, но просели; а там, куда поставляли пиццы, продажи остались практически на том же уровне, с небольшой стагнацией. При этом с пиццами – меньше проблем в разы (купил и выслал), а с промоутерами – учет, отслеживание и так далее. То есть еще и затраты на реализацию, а значит, потери в доходе. Но самое интересное в этом решении было то, что на коробках с пиццами они писали каждый раз послание продавцам (то есть, по сути, своим клиентам). К примеру: «Мы о вас помним, а вы о нас?» или «Надеемся, что клиенты все еще покупают наш корм...» Вывод: решение простое, но действительно проработанное и необычное, а главное – рентабельное для компании и создающее дополнительно хороший имидж.

Проблема часто в том, что многие руководители даже не пытаются сесть и поразмыслить на предмет, что можно сделать для клиентов, чтобы они остались довольны, а компании при этом не потратить много времени и денег. Но некоторые реально умудряются не упасть, когда все падают, и даже вырасти. И все это следствие правильных управленческих решений, в основе которых лежит способность наблюдать, не соглашаться с тем, что ничего нельзя сделать, ну и конечно, готовность отходить от общепринятых образцов действий в сложных ситуациях на рынке.  

 
Текст: 13 декабря 2015 Количество просмотров: 1389 Рейтинг читателей:

На эту тему



Три базовых способа эффективной мотивации

В этой статье я попробую ответить на следующие вопросы: какой процент от продаж платить менеджерам и при этом не переплачивать? куда отправлять лучших сейлзов по пятницам? как настроить команду работать на результат?


Конкурентная разведка с помощью социальных сетей

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, что приводит к неравным условиям для компаний в бизнес-среде.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: