|Обратная связь
Руководство к действию
Главная \ Статьи \ Руководство к действию \ Логистика в структуре компании
 

Логистика в структуре компании


Логистика в компании поглощает существенную долю издержек, независимо от того, какая это компания – производственная, торговая или сервисная. При этом развитию логистики зачастую не уделяется должного внимания. Она, дескать, только поглощает ресурсы, а отдачи никакой не дает. На самом деле логистика – это звено, которое способно не только сокращать издержки, но и повышать конкурентоспособность компании в целом. А иногда – и непосредственно приносить прибыль.

Этапы развития


Рассмотрим последовательные этапы, которые проходит компания, развивая свою логистику.

1. Первый этап – самый длительный. Ведь изначально в организационной структуре компании существуют подразделения, каждое из которых живет своей жизнью. Результат – нет координации на стыке таких подразделений, как склад, транспорт, закупки и так далее. В итоге типичной является ситуация, когда отдел закупок, например, осуществляет поставки от поставщиков, учитывая только закупочную цену. При выборе поставщиков, кроме качества закупаемых продуктов, учитывается только цена. Не берутся в расчет затраты на транспортировку, хранение, качество поставок, на качество упаковки, возможности отсрочки платежей и прочие факторы. При этом суммарные издержки компании на то, чтобы обеспечить себя материальными ресурсами, существенно завышены. И практически нет возможности оценить – насколько, так как о них отсутствует информация. Вернее, информация может даже и есть, но в организационной структуре отсутствует звено, которое в состоянии проанализировать издержки и повлиять на изменение их структуры. Возможно, вы скажете, что это звено – отдел финансов, который осуществляет управленческий учет. Но именно финансисты формируют бюджет без детализации, так как для них важна общая ситуация по издержкам.

Такой подход отражается в функциональной организационной структуре. Один из главных недостатков данной структуры – это концентрация на узких целях, поставленных перед каждым подразделением. Одними из самых распространенных целей являются контроль и сокращение издержек. В результате:

• отдел закупок интересуют только цены;
• складу интереснее все грузы получать и отгружать в виде целых палет;
• транспорт настаивает на большегрузном транспорте, так как именно он обеспечивает минимальные удельные издержки на перевозку и так далее.

Примеров можно приводить множество, но результат один – огромная пропасть между подразделениями компании. Проявляются так называемые межфункциональные конфликты, иногда переходящие в личностные.

2. Именно поэтому следующим этапом в развитии логистики компаний становится объединение части функциональных подразделений в отдельную службу. Вот здесь и появляется служба логистики, под крыло которой попадают в первую очередь склад и транспорт. Так как при этом сохраняется функциональная структура, то и проблемы остаются. Например, не решаются конфликты между логистикой и закупками. Совсем недавно мне пришлось стать невольным свидетелем такого конфликта в одной очень известной и крупной международной компании. А почва у конфликта все та же: сотрудники отдела закупок получают премиальные с объема сэкономленных денежных средств по статье бюджета «стоимость закупаемого сырья». От склада в свою очередь требуют сокращения издержек на хранение и постоянное наличие всех продуктов на складе (сотрудники склада самостоятельно определяют уровень запаса). Руководитель склада превращается в мальчика для битья, потому что реально повлиять на качество поставок он не в состоянии. 

Но так как на данном этапе появляется руководитель службы логистики, то и координация между его подчиненными упрощается. Например, проще реализовать согласованность функции транспортировки и разгрузки транспорта на складе, что уменьшает простои транспорта. 

Со временем логистике отдается функция таможни и снабжения. Разумеется, этот период развития логистики также снижает конфликтность между участниками процессов.

Но на этом этапе логистика рассматривается, к великому сожалению, исключительно как техническая структура, которая во всем виновата. Что у нас в настоящий момент и процветает. И основная проблема кроется в том, что ответственность, возложенная на логистику, не соответствует ее возможностям.

Сразу хочу привести весьма распространенный пример: план продаж с разной степенью детализации разрабатывает отдел продаж, а ответственность за отсутствие товара на складе несут только логисты. Они же закупают. Но закупщики лишь обеспечивают тот уровень запаса, который запросили коммерсанты! То есть причина лежит за рамками компетенции логистики. Вот если отдел закупок не обеспечил наличие товара в соответствии с планом продаж, тогда, может быть, вина действительно на них. Возможно, потому что бухгалтерия могла не вовремя оплатить счет на закуп. Может быть еще масса факторов, лежащих за пределами возможностей службы логистики.

Еще одна немаловажная проблема в логистике на данном этапе – это отсутствие инвестиций в логистическую структуру. Основной аргумент: «Вы (логистика) и так много тратите. Ваша задача экономить деньги, а вы их еще просите!» Все так. Но, например, для того чтобы склад смог качественно осуществлять отгрузку, приемку и хранение, ему нужно иметь соответствующее помещение с необходимым количеством техники, которая в состоянии переработать данный объем товаров. У любой техники, как и у людей, есть предел производительности, большие показатели она не в состоянии обеспечить.

Решение проблемы – это рассмотрение пропускной способности логистической инфраструктуры как части общего процесса. Если пропускная способность логистики ниже, чем производства или отдела продаж, то логистика сможет просто не справиться. 

3. Именно по этим причинам и возник следующий этап в развитии логистики. Его условно можно назвать началом интеграции логистики с другими функциями компании. Характеризуется он тем, что логистические процессы в рамках своей функции уже отлажены. Для дальнейшего повышения эффективности требуется расширение полномочий руководителя службы логистики. Таким образом, логистика уже представлена в руководстве компании, которое проникается идеями логистики и рассматривает ее как сервисную функцию. 

Под логистическим сервисом понимается качество обслуживания клиентов в обеспечивающем направлении. Например, сроки отгрузки клиентам с момента попадания заказа на склад, уровень бездефицитности (как доля обеспечения спроса из остатков), сроки рассмотрения рекламаций, срок ожидания клиентом и так далее.

100%-ный сервис убыточен для компании. Если компания не измеряет качество обслуживания, то не обладает информацией об упущенных возможностях. Термин «уровень сервиса» обозначает, на сколько процентов мы удовлетворили ожидания клиентов по выбранным нами показателям. Например (классический подход): точность комплектации, доставки вовремя, процент дефицита.

Поэтому на данном этапе логистика уже состоит в служении маркетингу и отделу продаж. Речь не идет о том, что она переходит в подчинение службе маркетинга. Это лишь означает, что логистика обеспечивает тот уровень сервиса для клиентов, который утвержден маркетингом и является стратегическим. Логистика, в свою очередь, в состоянии скорректировать данную стратегию, обосновывая издержки на ее реализацию. 

Сложность при решении вопросов по уровню сервиса заключается в том, что отдел продаж справедливо считает, что клиенты – наше все и что главное – это максимальный сервис. Но он не предполагает, какие издержки тянет такой подход. Типичный пример, когда коммерсанты хотят, чтобы клиента на складе обслужили в любой момент времени, когда бы он ни захотел. А логистике гораздо удобнее, чтобы объем работ на инфраструктуру ложился максимально стабильно. Абсолютной стабильности невозможно достичь, но работая в данном направлении совместно с коммерческим отделом, определенные результаты можно и нужно получить. Дело в том, что при нормировании запасов, при расчете потребности в технике и персонале на складе, даже при определении количества ворот на складе непосредственное и существенное влияние исходит от всякого рода непредсказуемых факторов. Чем неравномернее нагрузка на логистическую (и не только) инфраструктуру, тем выше будут суммарные издержки на поддержание этой инфраструктуры.

И для того чтобы достичь некоего консенсуса в рамках компании, на данном этапе развития логистики используют различные инструменты. Далее их и рассмотрим.

Организационная структура


Изменение организационной структуры – один из самых важных инструментов. Мы в основном привыкли к функциональной структуре, которая не дает решения проблем в компании, а лишь усугубляет конфликты. А так как с течением времени активно меняется и окружающая действительность, то и организационная структура тоже претерпевает изменения. Первый этап изменений мы с вами рассмотрели выше, то есть функциональная структура сохраняется, но происходит объединение ряда подразделений в одно.

Второй этап – это более существенное изменение организационной структуры – появление так называемой матричной структуры (рисунок 1).

Самый простой пример реализации такой системы – это проектная работа. Создается команда для реализации какого-либо проекта. Например, разработка стандарта в сервисе. Преимущества проявляются практически сразу, так как от команды, которая состоит из представителей совершенно разных подразделений, требуется совместное решение. И цели у участников проекта общие.

Более сложный пример, когда на этой основе организован весь процесс в компании. Притом что такая организационная структура – одна из самых дорогих, она обес­печивает максимальные результаты. Но это возможно лишь при соблюдении нескольких основных правил:

• В данной структуре присутствует двоевластие, так как члены команды подчиняются одновременно двум руководителям. Для того чтобы минимизировать конфликты, здесь необходимо четко расставить приоритеты и определить степень влияния каждого из руководителей. Например, руководитель службы логистики разрабатывает методологию, а руководитель проекта должен требовать качественной реализации функции в рамках этой методологии.
• Проектов не должно быть очень много. Если это правило не выполняется, то, как показывает практика, мало проектов доживает до получения результата.
• Если руководство компании приняло решение о запуске очередного проекта, то руководитель проекта должен быть частично или полностью освобожден от основных обязанностей. Если проект на сотрудника ложится просто как дополнительная нагрузка, высокого результата вы не получите. 

При организации структуры на основе бренд-менеджмента, как показывает практика, также нет эффекта в логистике. Это связано с тем, что поставщиков выбирают бренд-менеджеры, не учитывая возможностей и пропускной способности логистической инфраструктуры. 

Пример. Бренд-менеджер дает команду отделу закупок поставить определенную партию товара. Отдел закупок выполняет поставленную задачу. Но при этом партия товара обеспечит спрос на полгода вперед. И приедет она в конце месяца, когда нагрузка на склад и так повышенная. Результат – в начале месяца сотрудники склада сидят без работы, в конце месяца – увеличение работ, а значит, переработки. Следовательно, в начале месяца мы оплачиваем простои, в конце месяца – переработки. Для финансистов такой подход также оказывает негативное воздействие – нестабильность потребления денежных средств.

Для того чтобы эту проб­лему решить, сохранив бренд-менеджмент, также необходима согласованность действий между логистикой, коммерсантами и финансистами.

Структура службы логистики


Еще один немаловажный момент – в реализации каких функций должна присутствовать логистика (рисунок 2). Когда мы говорим о развитой логистике в компании, мы понимаем, что логистика позволяет оптимизировать (не минимизировать) издержки в компании в целом. А организационная структура должна этому способствовать. Причем не обязательна тотальная централизация и замыкание всех представленных на рисунке 2 задач под одним руководителем. Это может быть и разнесение этих функций по подразделениям. Или опять же вариант матричной структуры.

Но хочу заметить, что это не означает, что логистика становится самым сильным звеном в организационной структуре компании. Это лишь означает, что именно в данных направлениях логистике есть чем заняться. 

Обязанности и ответственность


Основной вопрос здесь – это система показателей. Именно этот инструмент должен «провоцировать» сотрудников на повышение эффективности. Благодаря грамотной системе показателей и мотивации сотрудник может обеспечить повышение собственного дохода, а компания при этом получает дополнительные конкурентные преимущества в сервисе и издержках.

И немаловажным фактором здесь является инициативность персонала. Если сотрудники просто обеспечивают узкоспециализированные задачи, но эти задачи некорректны или не оптимальны, то у сотрудника нет возможности повлиять на их качество. А ведь никто, кроме этого персонала, лучше процесс не знает. С другой стороны, если присутствуют инструменты, позволяющие проявлять инициативу и управлять ею, то масса незначительных улучшений на местах обеспечит синергетический эффект. Так, по крайней мере, было в моей практической деятельности. Это вопрос нематериальной мотивации. 

Сюда же можно отнести и психологический климат. В компании планируют продажи коммерсанты, обеспечивает наличие товаров отдел закупок, а ответственность за неликвиды лежит на складе. Каков должен быть климат в коллективе, если по факту ни руководитель склада, ни его сотрудники не в состоянии изменить ситуацию?! Решения об уровне запасов они ведь не принимают!

Поэтому, разрабатывая систему показателей, необходимо придерживаться следующих правил. Показатели должны:

1) быть четко измеримы, понятны и прозрачны. Их должно быть не более пяти;
2) соответствовать обязанностям и ответственности;
3) быть справедливы как для участников процесса, так и для компании.

Вместо вывода


Если на рынке наблюдается кризис, конкуренты наступают на пятки, общая прибыльность бизнеса падает, а требования клиентов растут, то наступило самое время активно развивать логистику (как инструмент оптимизации). Если это не сделать своевременно, то позиции могут быть потеряны навсегда. Как говорил Эдвард Деминг, «вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». 

 
Текст: 13 декабря 2015 Количество просмотров: 1432 Рейтинг читателей:

На эту тему



Три базовых способа эффективной мотивации

В этой статье я попробую ответить на следующие вопросы: какой процент от продаж платить менеджерам и при этом не переплачивать? куда отправлять лучших сейлзов по пятницам? как настроить команду работать на результат?


Конкурентная разведка с помощью социальных сетей

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, что приводит к неравным условиям для компаний в бизнес-среде.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: