|Обратная связь
Руководство к действию
Главная \ Статьи \ Руководство к действию \ Новые задачи бизнеса – сотрудники: учить или увольнять?
 

Новые задачи бизнеса – сотрудники: учить или увольнять?


В современных рыночных условиях компании, работающие в Казахстане, столкнулись с проблемами и задачами, с которыми ранее встречаться не приходилось. Эти ситуации потребовали новых подходов к бизнесу, в том числе изменились и требования к сотрудникам.

Перед руководителями остро стал вопрос, что делать с людьми: обучать или увольнять? А как же поступать с лояльными сотрудниками, которые в силу новой специфики перестали справляться с новыми требованиями? Как повысить уровень вовлеченности сотрудников? 

Опыт выхода из кризиса 2008 года подтвердил, что если бизнес хочет выжить в жестких условиях рынка, обу­чение персонала должно стать необходимой и существенной составляющей стратегии развития компании. 

Как показывает мой профессиональный опыт, проблема корпоративного обучения заключается в том, что чаще всего компании учат отдельных людей, которые вдохновлены новыми идеями и по возвращении в компанию пробуют внедрить полученные знания. Как правило, столкнувшись с большим сопротивлением коллег изменениям, через два-три месяца они начинают работать по старой схеме. В худшем случае такой обученный сотрудник просто уходит из компании. Часто слушатели семинаров открыто говорят об этом еще во время обучения, так как понимают, что в этой компании места для новых инструментов нет, а расти профессионально необходимо. 

Из данной ситуации есть выход. Это создание самообучающейся организации.

Теория самообучающейся организации стала формироваться в конце 80-х – начале 90-х годов прошлого века. Суть ее в том, что необходимо сместить фокус внимания с отдельных сотрудников и начать учить целую компанию. 

То есть сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей, а всей компании, находили место для использования и получения экономической выгоды.

Идея создания из своей компании самообучающейся организации как никогда актуальна и для Казахстана. Для того чтобы оценить, насколько это реально, предлагаю вспомнить, как обу­чается взрослый человек.

Во-первых, взрослому человеку по большому счету нужно не учиться, а решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.

Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько пере­учиваться – отказываться от устаревших методов работы и только после этого осваивать новые.

В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи.

В-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка – для того чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь – для того чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как реализовать данные принципы и обучить целую компанию?


Первый этап – выберите задачу или проблему, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области: повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки.

Эту задачу или проблему должна осознать вся компания. Как минимум – ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе. Важно помнить, что должны быть определены четкие индикаторы, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.

На втором этапе нужно сначала отказаться от старых методов работы, прежде чем приступить к освоению новых. Необходимо описать положение дел в настоящем времени, как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и бюджетирования и другие процессы. 

Лучше этот этап фасилитировать, тогда возможны улучшения уже на этой стадии. Обнаружится масса сбоев, несогласованностей, разное понимание одного и того же процесса, ситуации у разных сотрудников.

Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки совершаются на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива (мозгового штурма), моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать. На этом этапе важно определить, какие правила игры поддерживают устаревшие методы работы, и поменять эти правила на новые.

Например, если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют, а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит и какие правила нужно поменять.

Третий этап. Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому. Для снижения сопротивления сотрудников внедрению новых правил и стандартов важно, чтобы результат был получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками. 

Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни – и опять результат должен быть осознан всеми. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге. 

Приведу пример. В 2013 году с целью развития клиентоориентированного подхода в бизнесе в одной из крупных казахстанских компаний было проведено обучение ее топ-менеджмента. Программа была разработана после ассемент-центра, учитывала специфику бизнеса, существующие показатели, и мы ожидали качественных изменений в характере оказываемых услуг, а также роста лояльности клиентов.

 После завершения программы обучения и серий тренингов мы обнаружили классическую проблему: топы, выйдя с тренинга, сталкивались с сопротивлением сотрудников. 

Сложившаяся корпоративная среда и позиция генерального директора компании как заказчика изменений, не участвующего в разработке проектов, а только одобряющая их, снижали энтузиазм в первый месяц. Попытки внедрения новых знаний в работу прекратились через три месяца, также сотрудники активизировались в поиске новых компаний для трудоустройства. 

Мы получили очередные исследования тайного покупателя и остались не удовлетворены показателями. Поэтому было принято решение сместить фокус обучения и внедрить в работу подход самообучающейся организации. 

Первым нашим шагом было проведение стратегической сессии с топ-менеджментом, где мы задались такими вопросами: какие проблемы будут решены после обучения сотрудников? как вы хотите контролировать внед­рение инструментов в работу? какие экономические результаты мы получим после обучения? 

Применение фасилитации помогло нам провести стратегическую сессию эффективно и привлечь сотрудников к формированию программ развития обучения, определению ключевых проектов и зон ответственности, актуальных для компании.

 Изменение фокуса программ обучения и подхода к внедрению изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы реализовывались и приносили выгоду для компании. Было принято решение отказаться от анкет обратной связи, которые обычно раздают участникам, так как кроме эмоционального отношения к семинару больше они ничего не показывали.

Второе, что мы сделали, – изменили статус генеральных директоров компаний, входящих в холдинг, с «заказчик» на «исполнитель». Режим обучения перешел в формат коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом «заказчик» постепенно становился главным тренером для своей компании, реализовывая свой лидерский потенциал и повышая уровень лояльности сотрудников к изменениям.

Внедрение принципов самообучающей организации дало ощутимые и измеримые показатели роста эффективности труда в компании. 

Синергия тренера, заказчика и группы дала особенно ценный результат – изменение роли участников обучения. Из позиции наблюдателей и слушателей курсов сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного как для них самих, так и для компании. 

Высокое вовлечение топ-менеджеров в процесс разработки программы обучения и контроля над внедрением полученных результатов в работу, привязка показателей к системе KPI – все эти меры нашли свое отражение в резком качественном скачке индекса удовлетворенности обслуживанием, ежеквартально проводимом в компании.

Кризис – это время перемен и внед­рения лучших практик, когда уволить нельзя, а обучать необходимо. А самообучающаяся организация позволяет постоянно совершенствовать и развиваться, показывать высокий уровень командной работы и готовности к экономическим переменам.

Затраты на обучение оправдываются, так как повышается уровень ответственности всей команды. Участники знают, под какую конкретную задачу они пришли учиться и сроки решения своего бизнес-проекта. Эта система развивает у сотрудников бизнес-мышление.

Также подобные проекты помогают быстрее адаптироваться новым сотрудникам, проявить таланты, повысить уровень вовлеченности в работу. 

Важно учесть, что система показателей KPI должна быть продумана таким образом, чтобы она стимулировала сотрудников к применению на практике полученных знаний и постоянному выходу из зоны комфорта. 

Книга «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале стала классической для бизнеса XXI века, и в ней есть очень интересная и мудрая мысль о том, что скоро в «мире останется два типа компаний – быстрые и мертвые». И если компания хочет стать быстрой, без стратегии обучения и развития персонала ей не обойтись. 
 
Текст: 17 июня 2016 Количество просмотров: 745 Рейтинг читателей:

На эту тему



Три базовых способа эффективной мотивации

В этой статье я попробую ответить на следующие вопросы: какой процент от продаж платить менеджерам и при этом не переплачивать? куда отправлять лучших сейлзов по пятницам? как настроить команду работать на результат?


Конкурентная разведка с помощью социальных сетей

Рыночная экономика характеризуется высокой степенью неопределенности, что приводит к неравным условиям для компаний в бизнес-среде.

Комментарии


Оставить комментарий
Оцените статью
нажмите на звезды

Предупреждение: комментарии не по теме будут удалены
Имя:
Комментарий: